Мотивы безопасности и их использование в управлении организационным поведением

Теория мотивационного комплекса трудовой деятельности

Фактор который уменьшает силу действия мотива энергосбережения

Термин мотив (его происхождение, как правило, связывают с латинском словом movere — приводить в действие, толкать) используется в организационном поведение для определения различных явлений и состояний, вызывающих активность объекта управления.

Автором современной классификации мотивов трудовой деятельности является Литвинюк А.А.

1-й мотив — мотив приобретения. Мотив включает в себя все эмоции группы людей, возникающие у них при получении чего-либо во владение или в личную собственность. Эмоции могут быть как положительными, так и отрицательными, потому что владение чем-либо может побуждать ощущение ответственности, а так же вызывать состояние угнетения. К этому мотиву напрямую относятся все эмоции, возникающие у коллектива при получении или изъятии наличных денег;

2-й мотив — мотив удовлетворения. В этот мотив включены эмоции, которые люди испытывают от выполнения той или иной работы. Любой руководитель в душе надеется (иногда даже что-то делает для этого), что сотрудники получают положительные эмоции от выполняемой ими работы, но практика обычно говорит об обратном. В этот мотив входят также все эмоции, возникающие при общении индивидуумов между собой;

3-й мотив — мотив безопасности. В этот мотив включены эмоции людей, связанные с внутренней необходимостью и желанием иметь стабильную работу, хорошего и доброго начальника, хороших коллег, а так же избегать любых (не обязательно материальных) наказаний за плохо выполненную работу. Сюда же включен и страх, связанный с возможностью получения наказания при отказе выполнять дополнительную работу не входящую в основные должностные обязанности;

4-й мотив — мотив подчинения. В этот мотив включены эмоции, возникающие у людей в связи с осознанием того факта, что они вынуждены (по определенным причинам) подчиняться конкретному руководителю (формальному и неформальному лидеру) для достижения своих определенных целей. В этот мотив входят факторы осознания группой людей того факта, что эту группу, вообще то, кто-то должен возглавлять, иначе возникнет хаос и достижение поставленной цели станет невозможным или трудно осуществимым;

5-й мотив — мотив энергосбережения. Этот мотив включает желание людей не работать (патологическая лень). А так же наличие возможности спихнуть работу со своих плеч на кого-то другого или, при прочих равных условиях, выбирать и выполнять более простую работу (не обязательно физическую). [6]

На практике необходимо помнить, что все группы мотивов влияют на работника одновременно.

Факт существования мотивов приобретения становится понятен, если рассматривать человека как систему, нуждающуюся для поддержания своего гомеостаза в постоянном притоке энергии извне, которая может принимать форму заработной платы, материальных благ, моральных поощрений.

Поскольку человек склонен эффективно работать только за то, чего у него нет, на современной стадии экономического развития России при катастрофическом падении жизненного уровня населения данная группа мотивов во многом доминирует при анализе причин организационного поведения персонала.

Существует ряд факторов, увеличивающих силу действия мотивов приобретения:

— четкая связь вознаграждений с результатом труда;

— минимизация промежутка времени между концом работы и получением вознаграждения;

— низкий уровень жизни;

— низкий интеллектуальный уровень;

— увеличение среднего возраста персонала

Факторы, уменьшающие силу действия мотивов приобретения:

— уравнительная система вознаграждений за результаты труда;

— получение вознаграждения в строго установленные периоды времени;

— высокий уровень жизни;

— высокий интеллектуальный уровень;

— уменьшение среднего возраста персонала

Мотивы приобретения группы можно увеличить следующими способами:

— ввести сдельную систему оплату труда;

— сократить время между выполненной работой и материальным поощрением трудового коллектива;

— создавая определенную группу комплектовать ее либо молодыми, либо пожилыми работниками;

— по возможности не применять безналичные выплаты заработной платы, используя банковские карты, которые стали модными в последнее время.

Соответственно, если Вы как руководитель желаете уменьшить мотивы приобретения Вашего коллектива, логично и правильно следует выполнить перечисленные выше действия с точностью наоборот:

— ввести повременную систему оплаты труда;

— увеличить время между выполненной работой и материальным поощрением трудового коллектива;

— сформировать группу из людей разного возраста;

— ввести систему выплаты заработной платы с использованием банковских карт.

Мотивы удовлетворения базируются на получении положительных эмоций от процесса результата труда. Эмоция — это совместная функция физиологически возбуждающей ситуации, её оценки и отношения субъекта к этой ситуации. Деятельность человека носит дискретный характер и состоит из ряда последовательных состояний, ситуаций, оцениваемых индивидуумом с точки зрения соответствия их с поставленным им целям, является всегда эмоциональной. В соответствии с мотивами приобретения положительные эмоции есть благо для каждого индивидуума, а как следствие действия мотивов безопасности — отрицательные эмоции — есть потери, которые для него нежелательны.

Факторы, усиливающие действия мотивов удовлетворения:

— наличие оптимальных ситуаций риска

— соответствие структуры личности требованиям деятельности

— демократизация процедур принятия решения

Факторы, уменьшающие силу действия мотивов удовлетворения:

— отсутствие ситуаций риска или их излишне сильный характер

— отсутствие процедуры диагностики профессиональной пригодности при найме персонала

— централизация процедур принятия решений

Мотивы удовлетворения группы можно увеличить следующими способами:

Читайте также Как быстро включить режим энергосбережения на iPhone и iPad

— выбирая должность для Вашего работника или предлагая ему выполнить ту или иную работу, Вам необходимо учитывать его психологические особенности;

— ввести контроль за конечным результатом выполнения поставленной задачи сотрудниками;

— создать оптимальное для работника отношение ответственность/риск;

— дать возможность работникам коллективно участвовать в принятии некоторых решений.

Наоборот, если Вы как руководитель желаете уменьшить мотивы удовлетворения Вашего коллектива, действия должны быть обратными:

— предложить работнику выполнить ту работу, которая ему неинтересна;

— убрать контроль за конечным результатом выполняемой работы, у работников соответственно появляется внутреннее ощущение, что их выполненная работа никому особо не нужна. Мотив удовлетворения снижается;

— увеличить показатель риска для работника, выполняющего ту или иную работу. У работников снижается мотив удовлетворения от выполняемой работы;

— взять всю власть в свои руки и единолично принимать решения.

Мотивы безопасности близки к мотивам приобретения и имеют только полярную направленность. Они позволяют осуществлять функции управления с помощью административного и правового воздействия, т.е. на основе принуждения персонала к деятельности путем угрозы применения санкций за невыполнение или некачественное выполнение действий, необходимых управляющей системе.

Факторы, усиливающие силу действия мотивов безопасности:

— жёсткий пооперационный контроль за результатами трудовой деятельности

— необратимость и автоматизм выносимых санкций

— максимально сжатые сроки вынесения санкций

— персонал получает информацию о порядке вынесения санкций до начала деятельности

— санкции распространяются на всех лиц, включаю руководителя

Факторы, уменьшающие силу действия мотивов безопасности:

— система контроля по конечным результатам

— зависимость порядка вынесения санкций от воли менеджера

— санкции приурочиваются к конкретным датам

— отдельные работники не подвергаются санкциям никогда

Мотивы безопасности группы можно увеличить следующими способами:

— ввести контроль среднего результата, т.е. разбить выполняемую работу на несколько составляющих и контролировать выполнение каждого этапа;

— ввести понятия (и воплотить это в реальность) неотвратимости наказания.

Если Вы как руководитель приняли решение кого-то наказать, то обязательно должны выполнить свое обещание;

— если Вы кого-то наказываете или штрафуете, то это наказание (штраф) должны быть существенными;

— и очень интересное дополнение, которое также увеличивает мотив безопасности группы — это анонимность контроля за выполнением тех или иных работ. Вы как руководитель точно знаете хорошо или плохо сделана работа, но Ваша работники не знают о том, что их кто-то проверяет. Это дополнение, по нашим исследованиям, часто вообще не принимается руководителями в расчет.

Соответственно, если Вы как руководитель желаете уменьшить мотивы безопасности Вашего коллектива, следует:

— ввести контроль только за конечным результатом и в очень явном виде;

— обещать коллективу наказание и в то же время быть добрым, отменять его;

— наказания и штрафы сделать несущественными, например, в виде выговоров, такие наказания не лишают группу материальных средств.

Мотивы подчинения, на первый взгляд, противоречат действию других групп мотивов, т.к. данный мотив может инициировать деятельность, в результате которой человек не приобретает, а теряет какие-либо блага, ущемляя свои интересы в пользу интересов группы.

Мотивация подчинения достаточно сложна и может основываться на следующем: страхе перед санкциями, долголетней привычке к повиновению, культурном стереотипе жизнедеятельности, заинтересованности в выполнении распоряжений, убежденности в необходимости подчинения, авторитете носителя власти у подчиненных, идентификации объекта с субъектом власти.

Факторы, усиливающие силу действия мотивов подчинения:

— рост объема выгод, предоставляемых каждому члену группы от их совместной деятельности

— альтруистические поступки членов группы

— увеличение сплоченности группы

— долгая совместная работа

— разнополый состав группы

— последовательные групповые операции

Факторы, уменьшающие силу действия мотивов подчинения:

— увеличение временной частоты получения совместных выгод

— эгоистичные поступки членов группы

— уменьшение сплоченности группы

— небольшой возраст группы

— однополый состав группы

Мотивы подчинения группы можно увеличить следующими способами:

— увеличить количество совместных мероприятий, не обязательно коллективные праздники, но и коллективные работы;

— при формировании рабочей группы укомплектовывать ее по принципу разнополости сотрудников, коллектив должен быть смешанным;

— постараться, как можно реже применять ротацию сотрудников в коллективе;

— по возможности ввести уравнительную (с точки зрения количества денег, а не метода ее начисления) систему заработной платы.

Для достижения обратного эффекта:

— добиться ситуации, когда работники большую часть времени работают в гордом одиночестве;

— сформировать только мужской или женский коллектив;

— по возможности чаще перемешивать людей в созданной структуре компании, или постоянно давать им новую работу, которая для них не является привычной;

— засекретить данные о заработной плате коллектива.

Мотив энергосбережения подразумевает выбор при прочих равных условиях такого рода деятельности, которая требует меньших энергетических затрат и меньшего психологического напряжения.

Факторы, усиливающие силу действия мотивов энергосбережения:

— большой трудовой опыт персонала

— высокая профессиональная квалификация

— низкий общественный статус работника

— низкий материальный уровень жизни

Факторы, уменьшающие силу действия мотивов энергосбережения:

— отсутствие трудового опыта персонала

— низкая профессиональная квалификация

— высокий общественный статус работника

— высокий материальный уровень жизни

Мотивы энергосбережения группы увеличивают следующими способами:

— формируя группу, по возможности привлекать в нее высококлассных специалистов, сокращая тем самым усилия, которые необходимо приложить для достижения конечного результата;

Читайте также Какой класс энергопотребления стиральной машины лучше

— по возможности создать женский коллектив;

— не стимулировать (не поощрять) различные инновационные предложения, поступающие Вам от Вашего коллектива.

— привлечь к выполнению работы людей с низкой квалификацией;

— по возможности создать мужской коллектив;

— найти способы материально поощрять предложения с инновациями, и подсознательно заставить коллектив развиваться в сторону генерирования интересных и полезных предложений.

Что бы воздействовать на любой мотив поведения группы вовсе необязательно воздействовать на него непосредственным образом. Можно использовать соседний мотив связанный с ним активационной связью. Большинство руководителей пытаются сильно и сразу воздействовать на тот или иной мотив поведения группы, применяя при этом сразу все способы, и неизбежно сталкиваются с определенной проблемой. Если мотив, на который идет воздействие, увеличивается или уменьшается столь сильно за короткий промежуток времени, возникает так называемая патология мотива. Другими словами, этот мотив является единственным и решающим для выбора модели поведения этой группы. Если Вы сталкиваетесь с такой проблемой, то при попытке разрешить сложившуюся ситуацию обязательно должны придерживаться следующего правила. Для устранения патологии мотива воздействовать надо на предыдущий мотив, а не на мотив, который находится в стадии патологии.

Теория мотивационного комплекса трудовой деятельности

Рассмотрим принципы формирования оптимальной системы мотивации труда на базе теории мотивационного комплекса трудовой деятельности, сформулированной учеными РГТЭУ, г. Москва в начале 90-х годов XX в.

Под мотивационным комплексом трудовой деятельности (далее по тексту — МК) следует понимать целостную систему, элементами которой служат ранее описанные мотивы приобретения, удовлетворения, безопасности, подчинения и энергосбережения. Отдельные группы мотивов в этой теории рассматриваются не изолированно, а как взаимосвязанные части единого целого. Поэтому мотивационный комплекс можно рассматривать как некий «черный ящик», связь которого с окружающей средой моделируется с помощью параметров входа и выхода, которыми, соответственно, являются стимулы к труду, вводимые менеджером в систему мотивации труда персонала, и ответная реакция работников на их применение.

Между отдельными группами мотивов, составляющих мотивационный комплекс трудовой деятельности, имеются три группы связей.

Активизирующие (А-связи), когда усиление предыдущего мотива, приводит к усилению последующего, и наоборот. Структура А-связей показана на рис. 11.1

Рис. 11.1. Структура А-связей мотивационного комплекса трудовой деятельности

Другой группой связей являются угнетающие (У-связи), т.е. усиление одного мотива приводит к уменьшению силы действия другого, и наоборот. Их структура показана на рис.11.2.

Рис 11.2. Структура Y-связей мотивационного комплекса трудовой деятельности

Кроме первых двух групп связей, в МК можно выделить и так называемые противоугнетающие связи (П-связи). Они действуют в системе мотивации трудовой деятельности персонала не всегда, а включаются только при ненормальном, патологическом изменении силы действия одного из мотивов. Их структура аналогична структуре Y-связей, но направленность взаимовлияний полностью противоположна.

Зная структуру связей между мотивами внутри мотивационного комплекса трудовой деятельности, можно легко прогнозировать все изменения в трудовом поведении работников после трансформаций в системе мотивации их труда. Допустим, что для активизации поведения персонала менеджер считает необходимым увеличить силу действия мотивов приобретения, заменив, например, повременную форму оплаты труда на сдельную. В соответствии со структурой А-связей и Y—связей это должно привести к усилению силы действия мотивов удовлетворения и уменьшению силы действия мотивов безопасности. В свою очередь, усиление силы действия мотивов удовлетворения компенсирует ослабление мотивов безопасности и снизит силу влияния на трудовое поведение мотивов подчинения.

Ослабление силы действия мотивов подчинения приведет к уменьшению силы действия мотивов энергосбережения и усилению действия мотивов приобретения. И на последней стадии данного цикла, снижение силы действия мотивов энергосбережения компенсирует рост силы мотивов приобретения и еще более увеличит силу действия мотивов удовлетворения.

Таким образом, прогноз изменений в трудовом поведении персонала после замены повременной формы оплаты труда на сдельную будет следующим:

• резко повысится эмоциональный интерес персонала к работе, появятся положительные эмоции от процесса ее выполнения:

• снизится степень сплоченности внутри рабочих групп, могут образоваться микрогруппировки, преследующие свои локальные цели, увеличится вероятность межличностных конфликтов;

• облегчится любая инновационная деятельность в организации.

Аналогичным путем можно прогнозировать последствия и любых других изменений в системе мотивации труда персонала.

На основе базовых положений теории мотивационного комплекса можно сформулировать несколько основных принципов прогнозирования изменений в трудовом поведении персонала при различных новациях в системе стимулирования его труда:

• разовое применение какого-либо стимула дает разовое, кратковременное изменение в трудовом поведении персонала;

• не может быть создана раз и навсегда оптимальная система стимулирования трудовой деятельности, ибо она должна постоянно адаптироваться к изменениям внешней и внутренней среды функционирования и развития организации;

• однонаправленное воздействие на все мотивы трудовой деятельности персонала приводит (не приводит) к изменениям в его трудовом поведении;

• усиление (снижение) силы действия одной из групп мотивов вызывает резкое усиление (снижение) силы действия последующей за ней группы мотивов, расположенной в системе МК по часовой стрелке;

• одномоментное и однонаправленное стимулирование двух групп мотивов, расположенных рядом в структуре мотивационного комплекса, приводит к включению в действие П-связей и, следовательно, к сбоям в системе управления трудовым поведением персонала;

Читайте также Инструктажи, стажировка, проверка знаний по вопросам охраны труда: что изменилось

• все мероприятия по мотивации трудовой деятельности персонала должны базироваться на воздействии на одну или две не рядом расположенные группы мотивов, так как иные варианты либо усложняют эту работу, не приводя к принципиально новым результатам, либо провоцируют сбои и парадоксальные явления в системе управления персоналом организации.

Степень воздействия отдельного мотива на трудовое поведение персонала характеризуется в менеджменте понятием «сила». Сила мотива не имеет каких-либо четких единиц измерения и этим термином следует оперировать только в относительном смысле, т.е. на работника Х ситуации Y мотив А оказывает большее влияние, чем мотив В.

Избыточное или очень слабое влияние какого-либо мотива нельзя признать эффективным, так как это может привести к гипермотивационным эффектам в трудовом поведении или другим видам мотивационных сбоев. Следовательно, оптимальной следует признать такую систему мотивации трудового поведения персонала, когда каждый работник субъективно оценивает силу действия каждой группы мотивов как нормальную. Если мы можем выразить относительную силу мотивов в виде каких-либо условных единиц (баллах, процентах, пунктах т.п.), то вычитая из реальных значений оптимальные для работников показатели, можно получить числовой ряд, характеризующий отклонение действующей системы мотивации от оптимальной.

Основные понятия: мотивация, побуждение, стимулирование, мотивы трудовой деятельности, теории мотивации, содержательные теории мотивации, процессуальные теории мотивации, теория мотивационного комплекса трудовой деятельности, прогнозирование изменений в трудовом поведении.

Вопросы для самопроверки

1. В чем состоит содержание понятия мотивация?

2. Каков понятийный аппарат теорий мотивации?

3. Каковы основные этапы эволюции теорий мотивации?

4. Каковы концепции содержательных теорий мотивации?

5. В чем сущность иерархической теории А. Маслоу?

6. В чем заключается основная особенность теории мотивации Д. Мак — Клелланда?

Общая характеристика мотивов энергосбережения

Действие этой группы мотивов трудового поведения персонала организации объясняется чисто биологическими факторами, так как любая биологическая система имеет больше шансов в борьбе за существование при минимизации затрат энергии на единицу полезной деятельности.

В связи с этим чрезмерное усиление данной группы мотивов приводит к росту консерватизма в трудовом поведении персонала, так как любые новые способы выполнения трудовых операций в силу своей непривычности на первом этапе являются более энергоемкими и подсознательно отвергаются большинством людей.

Рассмотрим основные факторы, изменяющие силу действия мотивов энергосбережения (табл. 5.11).

Таблица 5.11. Перечень основных факторов, изменяющих силу действия мотивов энергосбережения

Факторы, увеличивающие силу действия мотивов энергосбережения

Факторы, уменьшающие силу действия мотивов энергосбережения

Большой трудовой опыт персонала

Отсутствие трудового опыта у персонала

Высокая профессиональная квалификация работников, наличие устойчивых трудовых навыков

Низкая профессиональная квалификация работников, отсутствие устойчивых трудовых навыков

Низкий общественный статус работников

Высокий общественный статус работников

Низкий материальный уровень жизни персонала

Высокий материальный уровень жизни персонала

Преимущественное формирование персонала из лиц женского пола

Преимущественное формирование персонала из лиц мужского пола

Трудовые навыки и их виды

Навыки — это действие, сформулированное путем повторения, характеризующееся высокой степенью освоения и отсутствием сознательной поэлементной регуляции и контроля. Навыки принято классифицировать на три большие группы:

• — персептивные,т.е. автоматизированное чувственное отражение свойств и характеристик хорошо знакомого, неоднократно воспринимавшегося ранее предмета;
• — интеллектуальныекак автоматизированные приемы, способы решения ранее уже встречавшейся задачи;
• — двигательные,т.е. автоматизированное воздействие на внешний объект с помощью движений в целях его преобразования, уже неоднократно осуществлявшееся ранее.

Па формирование профессиональных навыков персонала влияют три фактора, которыми менеджер по персоналу всегда имеет возможность эффективно управлять:

• — мотивация, обусловливающая степень обучаемости индивидуума, прогресс в усвоении, выполнение необходимых упражнений и подкрепление положительной динамики обладания навыком;
• — уровень развития субъекта, наличие у него базовых знаний, умений;
• — постепенность усвоения, частота перехода от одного уровня овладения к другому;
• — возраст работника, ибо, как правильно указывал в своем трактате «Воспитание оратора» римский ритор Квин-тилиан1(35—96 и. э.): «старое дерево скорее сломаешь, чем выпрямишь».

Менеджер по персоналу должен знать, что повышение уровня профессиональных навыков персонала приводит к росту конкурентоспособности организации в относительно стабильной внешней среде.

В то же время это явление затрудняет адаптацию объекта управления к требованиям нестабильной внешней среды.

Следовательно, в соответствии со сложившейся управленческой ситуацией уровень освоения навыков работниками должен быть не столько высоким, сколько оптимальным.

Более того, использование персонала с уровнем развития профессиональных навыков, превышающим требования ситуации, может приводить к увеличению числа «ошибок новичка», которые часто совершаются излишне квалифицированными работниками при попытке разнообразить слишком легкую и однообразную трудовую деятельность. Характерный пример подобного подхода к набору персонала — объявления, которые в СМИ распространяла компания McDonald’s в г. Москве, где говорилось, что лица, имеющие опыт работы в российских предприятиях общественного питания, «могут не беспокоиться». Недаром еще в начале нашей эры известный римский философ Дион Хрисостом (40—120) писал: «Учиться трудно, но еще труднее переучиваться».

Похожие записи:

1. Андрей Богатенков. Как подать энергодекларацию в 2020 году без ГИС Энергоэффективность
2. Директор Центра энергосбережения Ленобласти арестован по делу о мошенничестве с обороудованием для экономии тепла
3. ЭНЕРГОМАРАФОН — 2022
4. Закон РБ№ 190-З от 15.07.1998. Об энергосбережении

Мотивы безопасности и их использование в управлении организационным поведением

Мотивация как основа формирования трудового поведения персонала на предприятии. Общая характеристика мотивов приобретения, удовлетворения, безопасности, подчинения и энергосбережения. Реализация мотива безопасности через наказание и через поощрение.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	курсовая работа
Язык	русский
Дата добавления	02.11.2013
Размер файла	50,1 K

• посмотреть текст работы

• скачать работу можно здесь

• полная информация о работе

• весь список подобных работ

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФАКУЛЬТЕТ COЦИАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

По дисциплине: «Организационное поведение»

На тему: «Мотивы безопасности и их использование в управлении организационным поведением»

Раздел 1. Мотивация как основа организационного поведения

1.1 Понятие организационного поведения

1.2 Мотивация как основа формирования трудового поведения персонала

1.3 Общая характеристика мотивов приобретения, удовлетворения, безопасности, подчинения и энергосбережения

1.4 Мотивационный комплекс трудовой деятельности

Раздел 2. Анализ мотива безопасности

2.1 Понятие о мотивах безопасности

2.2 Реализация мотива безопасности через наказание

2.3 Реализация мотива безопасности через поощрение

2.4 Использование мотивов безопасности в организациях России. За и против

Мотивация — волшебное слово для работы с людьми. Ученые уже давно доказали, что каждому человеку свойственна определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации приводит к определенным действиям.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее.

Мотивация сотрудников является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу уважающих себя компаний. Что движет людьми, пришедшими в компанию? Какие цели — личные и профессиональные — они преследуют? Чем можно их заинтересовать? Считается, что в основе поведения всегда лежит мотивация, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах.

В психологии мотив — это то, что активизирует поведение, либо поддерживает и направляет его. Это определение мотива отличается от обыденного представления, согласно которому мотив аналогичен причинам, объясняющим, почему человек поступил так, а не иначе, и, как правило, скрытым, а не лежащим на поверхности. Активация — вся совокупность факторов, влияющих на уровень возбуждения и тонус нервной системы.

Пять основных мотивов, движущих человеком выделил и рассмотрел А. А. Литвинюк. При удовлетворении данных мотивов человек получает удовлетворение от работы, получает способность к самореализации и профессиональному росту, чувствует себя в безопасности, является частью рабочего коллектива, а соответственно способен быстрее и лучше выполнять поставленные цели и задачи.

Грамотному руководителю необходимо научиться строить свою управленческую деятельность таким образом, чтобы воздействуя на мотивы побуждать сотрудников к продуктивной деятельности.

Мотивирование — это, в сущности, создание обогащенной стимулами и возможностями среды, в которой человек актуализирует свои мотивы. Под мотивами мы понимаем активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. Поведение человека всегда мотивировано. Это упорная работа, с воодушевлением и энтузиазмом, а может быть уклонение от нее «в знак протеста»

Тема курсовой акцентирует внимание на одном из пяти мотивов организационного поведения — мотиве безопасности.

Актуальность темы исследования объясняется тем, что поняв и изучив мотивы безопасности в организации, руководители смогут эффективнее и быстрее достигать поставленных целей. При этом сами подчиненные будут работать с удовольствием, чувствовать себя защищенными, важными и нужными в организации.

Объектом исследования является мотив безопасности.

Предмет — действие данного мотива на поведение сотрудников в организации.

Целью моей курсовой является изучение мотивов безопасности в организационном поведении.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить понятия мотивация, мотивирование и мотив;

2. Рассмотреть деятельность мотивационного комплекса;

3. Дать характеристику мотиву безопасности в организации;

4. Показать какими способами может реализовываться данный мотив в организации.

5. Выделить плюсы и минусы организаций, использующих мотив безопасности.

Раздел 1. Мотивация как основа организационного поведения

1.1 Понятие организационного поведения

Организационное поведение — это раздел менеджмента, изучающий закономерности трудового поведения и деятельности людей, обусловленные фактом включения их в организацию. Организационное поведение — систематически научный анализ индивидов, групп и организаций, с целью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальное исполнение и функционирование организации.

Организационное поведение — изучение людей и групп в организации. Это академическая дисциплина, которая помогает руководителю принимать действенные решения при работе с людьми, в сложной динамической среде. Она объединяет концепции и теории, относящиеся к отдельным людям, группам, организации в целом. Организационной единицей выступает личность, которая лежит в основе любых организационных структур.

Объекты изучения ОП

* поведение индивидов в организации;

* проблемы межличностных отношений при взаимодействии двух индивидов (коллег или пары «начальник — подчиненный»);

* динамику отношений внутри малых групп (как формальных, так и неформальных);

* возникающие межгрупповые отношения;

* организации как целостные системы, основу которых образуют внутриорганизационные отношения (например, стратегические альянсы и совместные предприятия).

Организационное поведение преследует четыре цели — описание, осознание, прогнозирование и контроль над определенными явлениями.

Целями ОП являются:

1. систематизированное описание поведения людей в различных возникающих в процессе труда ситуациях;

2. объяснение причин поступков индивидов в определенных условиях;

3. предсказание поведения работника в будущем;

4. овладение навыками управления поведением людей в процессе труда и их совершенствование.

Современная дисциплина организационного поведения интегрирует в себе ряд родственных дисциплин, в том числе психологию, социологию, педагогику, менеджмент ид ряд других. [3]

1.2 Мотивация как основа формирования трудового поведения персонала

В поведении человека можно выделить две функционально взаимосвязанные стороны: регулятивную и побудительную. Регулятивная сторона обеспечивает гибкость и устойчивость поведения в различных условиях.

Поведение регулируется посредством различных психических проявлений, таких как ощущения, восприятие, внимание, мышление, память, речь, способности, темперамент, характер, эмоции. Побудительная сторона обеспечивает активность и направленность поведения. Описание этой стороны поведения связано с понятием мотивации

Понятие мотивации употребляется в двух смыслах:

— как система факторов, вызывающих активность организма и определяющих направленность поведения человека; к ним относятся потребности, мотивы, намерения, цели, интересы, стремления;

— как характеристика процесса, обеспечивающего поведенческую активность на определенном уровне, другими словами — мотивирование.

В плане воздействия создание мотивов можно обозначить как мотивирование — процесс побуждения к деятельности и общению для достижения личных целей или целей организации. Другими словами, мотивировать — значит создавать влечение или потребность, побуждающие действовать с определенной целью. Потребность является внутренним, а цель — внешним аспектом мотивации. В этом случае под мотивами обычно понимают активные движущие силы, определяющие поведение человека. Мотивировать человека — значит затронуть его важные интересы, создать ему условия для самореализации в процессе жизнедеятельности при таких условиях:

· человек должен осознавать, что такое успех (реализация цели). Необходимо вместе с ним формулировать цели, в достижении которых он лично заинтересован;

· человек должен иметь возможность реализовать себя в труде;

· человек должен ощущать свою значимость. [4]

Синонимом мотивированности в сфере управления может быть стремление делать труд радостным. Мотивирование — это не манипулирование. Критерием оптимальной мотивации является стремление к тому, чтобы руководство и сотрудники были удовлетворены. Не существует какого-то одного, наилучшего способа мотивации. То, что эффективно при мотивировании одних людей, может быть несущественным для других.

Мотивация труда формируется еще до начала профессиональной трудовой деятельности, в процессе социализации индивидуума путем усвоения им ценностей и норм трудовой морали и этики, а также посредством личного участия в трудовой деятельности в рамках семьи и школы. В это время закладываются основы отношения к труду как ценности, и формируется система ценностей самого труда, развиваются трудовые качества личности: трудолюбие, ответственность, дисциплинированность, инициативность и т.д., приобретаются первичные трудовые навыки.

Мотивация труда — важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала и личностного (мотивационного) потенциала.

Мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит сущностный характер и предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния.

Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

Мотивы, являясь личностным побуждением к активности, тесно связаны со средой жизнедеятельности. В ней содержится вся совокупность потенциально возможных стимулов. Индивидуальность человека появляется в выборе стимулов.

Под мотивами понимаются причины поведения человека, вследствие которых он поступает и действует именно так, а не иначе. Поэтому мотивы и рассматриваются как причины, определяющие выбор, направленность поведения. Деятельность человека побуждается, как правило, не одним, а многими мотивами, поэтому они могут находиться между собой в различных отношениях. В основе того или иного поступка может лежать борьба поступков, мотивы могут усиливать или ослаблять друг друга, среди них может выделится основной или ведущий мотив, подчиняющий себе другие.

Мотивы могут быть внутренними и внешними; последние обусловлены стремлением человека обладать какими — то не принадлежащими ему объектами или, наоборот — избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им, а, следовательно, стремление от него избавиться.

Важнейшими характеристиками мотива являются сила и устойчивость мотива.

Сила мотива выступает показателем непреодолимого стремления личности и оценивается по степени и глубине осознания потребности и самого мотива, по его интенсивности. Сила мотива обусловлена как физиологическими, так и психологическими факторами. К первым следует отнести силу мотивационного возбуждения, а ко вторым, знание результатов деятельности, понимание ее смысла, определенная свобода творчества. Кроме того сила мотива определяется и эмоциями, что особенно ярко проявляется в детском возрасте.

Устойчивость мотива оценивается по его наличию во всех основных видах деятельности человека, по сохранению его влияния на поведение в сложных условиях деятельности, по его сохранению во времени. По сути, речь идет об устойчивости (ригидности) установок, ценностных ориентации, намерений.

Мотивы формируются, если:

1. в распоряжении общества имеется необходимый набор благ, соответствующих социально обусловленным потребностям человека;

2. для получения этих благ необходимы трудовые усилия человека;

1.3 Общая характеристика мотивов приобретения, удовлетворения, безопасности, подчинения и энергосбережения

Термин мотив (его происхождение, как правило, связывают с латинском словом movere — приводить в действие, толкать) используется в организационном поведение для определения различных явлений и состояний, вызывающих активность объекта управления.

Автором современной классификации мотивов трудовой деятельности является Литвинюк А.А.

1-й мотив — мотив приобретения. Мотив включает в себя все эмоции группы людей, возникающие у них при получении чего-либо во владение или в личную собственность. Эмоции могут быть как положительными, так и отрицательными, потому что владение чем-либо может побуждать ощущение ответственности, а так же вызывать состояние угнетения. К этому мотиву напрямую относятся все эмоции, возникающие у коллектива при получении или изъятии наличных денег;

2-й мотив — мотив удовлетворения. В этот мотив включены эмоции, которые люди испытывают от выполнения той или иной работы. Любой руководитель в душе надеется (иногда даже что-то делает для этого), что сотрудники получают положительные эмоции от выполняемой ими работы, но практика обычно говорит об обратном. В этот мотив входят также все эмоции, возникающие при общении индивидуумов между собой;

3-й мотив — мотив безопасности. В этот мотив включены эмоции людей, связанные с внутренней необходимостью и желанием иметь стабильную работу, хорошего и доброго начальника, хороших коллег, а так же избегать любых (не обязательно материальных) наказаний за плохо выполненную работу. Сюда же включен и страх, связанный с возможностью получения наказания при отказе выполнять дополнительную работу не входящую в основные должностные обязанности;

4-й мотив — мотив подчинения. В этот мотив включены эмоции, возникающие у людей в связи с осознанием того факта, что они вынуждены (по определенным причинам) подчиняться конкретному руководителю (формальному и неформальному лидеру) для достижения своих определенных целей. В этот мотив входят факторы осознания группой людей того факта, что эту группу, вообще то, кто-то должен возглавлять, иначе возникнет хаос и достижение поставленной цели станет невозможным или трудно осуществимым;

5-й мотив — мотив энергосбережения. Этот мотив включает желание людей не работать (патологическая лень). А так же наличие возможности спихнуть работу со своих плеч на кого-то другого или, при прочих равных условиях, выбирать и выполнять более простую работу (не обязательно физическую). [6]

На практике необходимо помнить, что все группы мотивов влияют на работника одновременно.

Факт существования мотивов приобретения становится понятен, если рассматривать человека как систему, нуждающуюся для поддержания своего гомеостаза в постоянном притоке энергии извне, которая может принимать форму заработной платы, материальных благ, моральных поощрений.

Поскольку человек склонен эффективно работать только за то, чего у него нет, на современной стадии экономического развития России при катастрофическом падении жизненного уровня населения данная группа мотивов во многом доминирует при анализе причин организационного поведения персонала.

Существует ряд факторов, увеличивающих силу действия мотивов приобретения:

— четкая связь вознаграждений с результатом труда;

— минимизация промежутка времени между концом работы и получением вознаграждения;

— низкий уровень жизни;

— низкий интеллектуальный уровень;

— увеличение среднего возраста персонала

Факторы, уменьшающие силу действия мотивов приобретения:

— уравнительная система вознаграждений за результаты труда;

— получение вознаграждения в строго установленные периоды времени;

— высокий уровень жизни;

— высокий интеллектуальный уровень;

— уменьшение среднего возраста персонала

Мотивы приобретения группы можно увеличить следующими способами:

— ввести сдельную систему оплату труда;

— сократить время между выполненной работой и материальным поощрением трудового коллектива;

— создавая определенную группу комплектовать ее либо молодыми, либо пожилыми работниками;

— по возможности не применять безналичные выплаты заработной платы, используя банковские карты, которые стали модными в последнее время.

Соответственно, если Вы как руководитель желаете уменьшить мотивы приобретения Вашего коллектива, логично и правильно следует выполнить перечисленные выше действия с точностью наоборот:

— ввести повременную систему оплаты труда;

— увеличить время между выполненной работой и материальным поощрением трудового коллектива;

— сформировать группу из людей разного возраста;

— ввести систему выплаты заработной платы с использованием банковских карт.

Мотивы удовлетворения базируются на получении положительных эмоций от процесса результата труда. Эмоция — это совместная функция физиологически возбуждающей ситуации, её оценки и отношения субъекта к этой ситуации. Деятельность человека носит дискретный характер и состоит из ряда последовательных состояний, ситуаций, оцениваемых индивидуумом с точки зрения соответствия их с поставленным им целям, является всегда эмоциональной. В соответствии с мотивами приобретения положительные эмоции есть благо для каждого индивидуума, а как следствие действия мотивов безопасности — отрицательные эмоции — есть потери, которые для него нежелательны.

Факторы, усиливающие действия мотивов удовлетворения:

— наличие оптимальных ситуаций риска

— соответствие структуры личности требованиям деятельности

— демократизация процедур принятия решения

Факторы, уменьшающие силу действия мотивов удовлетворения:

— отсутствие ситуаций риска или их излишне сильный характер

— отсутствие процедуры диагностики профессиональной пригодности при найме персонала

— централизация процедур принятия решений

Мотивы удовлетворения группы можно увеличить следующими способами:

— выбирая должность для Вашего работника или предлагая ему выполнить ту или иную работу, Вам необходимо учитывать его психологические особенности;

— ввести контроль за конечным результатом выполнения поставленной задачи сотрудниками;

— создать оптимальное для работника отношение ответственность/риск;

— дать возможность работникам коллективно участвовать в принятии некоторых решений.

Наоборот, если Вы как руководитель желаете уменьшить мотивы удовлетворения Вашего коллектива, действия должны быть обратными:

— предложить работнику выполнить ту работу, которая ему неинтересна;

— убрать контроль за конечным результатом выполняемой работы, у работников соответственно появляется внутреннее ощущение, что их выполненная работа никому особо не нужна. Мотив удовлетворения снижается;

— увеличить показатель риска для работника, выполняющего ту или иную работу. У работников снижается мотив удовлетворения от выполняемой работы;

— взять всю власть в свои руки и единолично принимать решения.

Мотивы безопасности близки к мотивам приобретения и имеют только полярную направленность. Они позволяют осуществлять функции управления с помощью административного и правового воздействия, т.е. на основе принуждения персонала к деятельности путем угрозы применения санкций за невыполнение или некачественное выполнение действий, необходимых управляющей системе.

Факторы, усиливающие силу действия мотивов безопасности:

— жёсткий пооперационный контроль за результатами трудовой деятельности

— необратимость и автоматизм выносимых санкций

— максимально сжатые сроки вынесения санкций

— персонал получает информацию о порядке вынесения санкций до начала деятельности

— санкции распространяются на всех лиц, включаю руководителя

Факторы, уменьшающие силу действия мотивов безопасности:

— система контроля по конечным результатам

— зависимость порядка вынесения санкций от воли менеджера

— санкции приурочиваются к конкретным датам

— отдельные работники не подвергаются санкциям никогда

Мотивы безопасности группы можно увеличить следующими способами:

— ввести контроль среднего результата, т.е. разбить выполняемую работу на несколько составляющих и контролировать выполнение каждого этапа;

— ввести понятия (и воплотить это в реальность) неотвратимости наказания.

Если Вы как руководитель приняли решение кого-то наказать, то обязательно должны выполнить свое обещание;

— если Вы кого-то наказываете или штрафуете, то это наказание (штраф) должны быть существенными;

— и очень интересное дополнение, которое также увеличивает мотив безопасности группы — это анонимность контроля за выполнением тех или иных работ. Вы как руководитель точно знаете хорошо или плохо сделана работа, но Ваша работники не знают о том, что их кто-то проверяет. Это дополнение, по нашим исследованиям, часто вообще не принимается руководителями в расчет.

Соответственно, если Вы как руководитель желаете уменьшить мотивы безопасности Вашего коллектива, следует:

— ввести контроль только за конечным результатом и в очень явном виде;

— обещать коллективу наказание и в то же время быть добрым, отменять его;

— наказания и штрафы сделать несущественными, например, в виде выговоров, такие наказания не лишают группу материальных средств.

Мотивы подчинения, на первый взгляд, противоречат действию других групп мотивов, т.к. данный мотив может инициировать деятельность, в результате которой человек не приобретает, а теряет какие-либо блага, ущемляя свои интересы в пользу интересов группы.

Мотивация подчинения достаточно сложна и может основываться на следующем: страхе перед санкциями, долголетней привычке к повиновению, культурном стереотипе жизнедеятельности, заинтересованности в выполнении распоряжений, убежденности в необходимости подчинения, авторитете носителя власти у подчиненных, идентификации объекта с субъектом власти.

Факторы, усиливающие силу действия мотивов подчинения:

— рост объема выгод, предоставляемых каждому члену группы от их совместной деятельности

— альтруистические поступки членов группы

— увеличение сплоченности группы

— долгая совместная работа

— разнополый состав группы

— последовательные групповые операции

Факторы, уменьшающие силу действия мотивов подчинения:

— увеличение временной частоты получения совместных выгод

— эгоистичные поступки членов группы

— уменьшение сплоченности группы

— небольшой возраст группы

— однополый состав группы

Мотивы подчинения группы можно увеличить следующими способами:

— увеличить количество совместных мероприятий, не обязательно коллективные праздники, но и коллективные работы;

— при формировании рабочей группы укомплектовывать ее по принципу разнополости сотрудников, коллектив должен быть смешанным;

— постараться, как можно реже применять ротацию сотрудников в коллективе;

— по возможности ввести уравнительную (с точки зрения количества денег, а не метода ее начисления) систему заработной платы.

Для достижения обратного эффекта:

— добиться ситуации, когда работники большую часть времени работают в гордом одиночестве;

— сформировать только мужской или женский коллектив;

— по возможности чаще перемешивать людей в созданной структуре компании, или постоянно давать им новую работу, которая для них не является привычной;

— засекретить данные о заработной плате коллектива.

Мотив энергосбережения подразумевает выбор при прочих равных условиях такого рода деятельности, которая требует меньших энергетических затрат и меньшего психологического напряжения.

Факторы, усиливающие силу действия мотивов энергосбережения:

— большой трудовой опыт персонала

— высокая профессиональная квалификация

— низкий общественный статус работника

— низкий материальный уровень жизни

Факторы, уменьшающие силу действия мотивов энергосбережения:

— отсутствие трудового опыта персонала

— низкая профессиональная квалификация

— высокий общественный статус работника

— высокий материальный уровень жизни

Мотивы энергосбережения группы увеличивают следующими способами:

— формируя группу, по возможности привлекать в нее высококлассных специалистов, сокращая тем самым усилия, которые необходимо приложить для достижения конечного результата;

— по возможности создать женский коллектив;

— не стимулировать (не поощрять) различные инновационные предложения, поступающие Вам от Вашего коллектива.

— привлечь к выполнению работы людей с низкой квалификацией;

— по возможности создать мужской коллектив;

— найти способы материально поощрять предложения с инновациями, и подсознательно заставить коллектив развиваться в сторону генерирования интересных и полезных предложений.

Что бы воздействовать на любой мотив поведения группы вовсе необязательно воздействовать на него непосредственным образом. Можно использовать соседний мотив связанный с ним активационной связью. Большинство руководителей пытаются сильно и сразу воздействовать на тот или иной мотив поведения группы, применяя при этом сразу все способы, и неизбежно сталкиваются с определенной проблемой. Если мотив, на который идет воздействие, увеличивается или уменьшается столь сильно за короткий промежуток времени, возникает так называемая патология мотива. Другими словами, этот мотив является единственным и решающим для выбора модели поведения этой группы. Если Вы сталкиваетесь с такой проблемой, то при попытке разрешить сложившуюся ситуацию обязательно должны придерживаться следующего правила. Для устранения патологии мотива воздействовать надо на предыдущий мотив, а не на мотив, который находится в стадии патологии.

1.4 Мотивационный комплекс трудовой деятельности

Мотивационный комплекс трудовой деятельности — графическое описания взаимосвязи пяти групп мотивов, позволяющее прогнозировать характер изменений трудового поведения индивидуума при коррекции системы стимулирования его деятельности. Впервые как понятие введен в обиход проф. Литвинюком А.А. в 1992 г. Отдельные группы мотивов рассматриваются не изолировано, а как взаимосвязанные составные части единого целого.

Между отдельными группами мотивов, составляющих МК, существует три группы связей.

Активизирующие, когда усиление одного мотива приводит к усилению другого.

Т.е., руководитель группы, воздействуя какой либо системой мотивации на один из мотивов, пытаясь увеличить значимость этого мотива для коллектива, на самом деле обязательно косвенным способом увеличивает соседний мотив, связанный с ним активационной связью. Аналогично, воздействуя на мотив с целью уменьшить его влияние в группе, он обязательно уменьшает воздействие мотива, связанного с ним этой же активационной связью.

Например, руководитель выплатил неожиданную премию своему отделу продаж по итогам оборота компании за 1-й квартал текущего года. Мотив приобретения отдела продаж (сотрудники, конечно, рады дополнительному материальному вознаграждению) увеличился, однако, при этом так же увеличился мотив удовлетворения отдела продаж. Скорее всего, вечером, после окончания работы, они коллективно отметят это событие.

Если же руководитель вычитает деньги из заработной платы сотрудников (так же неожиданно) в связи с тем, что оборот компании за первый квартал текущего года резко уменьшился, то это событие однозначно уменьшает мотив приобретения отдела продаж. Сотрудники отдела просто начинают не верить в ту систему начисления заработной платы, которая существует, и активационная связь обязательно воздействует на мотив удовлетворения отдела продаж, уменьшая его. Удовлетворение сотрудников отдела продаж от выполняемой ими работы резко уменьшается.

Можно привести еще один пример: пообещав наказать, в виде лишения премии, сотрудников бухгалтерии, если они не выйдут на работу в эти выходные, что бы привести в порядок всю документацию перед грозящей проверкой компании, руководитель воздействует на мотив безопасности сотрудников бухгалтерии, увеличивая для них его значение. Сотрудники явно не желают терять премию и под угрозой наказания выходят на работу в выходные дни. Активационная связь обязательно воздействует на мотив подчинения работников бухгалтерии, увеличивая его значение. Сотрудники начинают подчиняться руководителю и выполнять его последующие приказы без лишнего напоминания.

Однако, пообещав наказать сотрудников охраны за совершенное нарушение во время дежурства, начальник охраны не выполнил свое обещание и не удержал штраф из их зарплаты. Тем самым он уменьшил мотив безопасности сотрудников охраны. Они теперь попросту не верят в то, что начальник сумеет их наказать при подобном нарушении в будущем. Активационная связь вмешалась и воздействовала на мотив подчинения отдела охраны в сторону уменьшения его влияния. Охранники чаще стали не выполнять приказы своего непосредственного руководителя.

Во взаимодействии мотивов поведения группы присутствует еще одна связь, называемая угнетающей связью. Она воздействует на мотив, с которым она связана следующим образом: увеличивая воздействие какого либо мотива проведения группы, угнетающая связь уменьшает значимость мотива, с которым она связана угнетающей связью. И наоборот, уменьшая воздействие, какого либо мотива проведения группы, угнетающая связь увеличивает значимость мотива, с которым она связана угнетающей связью.

Руководитель выплатил неожиданную премию своему отделу продаж по итогам оборота компании за 1-й квартал текущего года. Мотив приобретения отдела продаж увеличился, при этом так же увеличился их мотив удовлетворения, однако, изменился еще и мотив безопасности отдела продаж. Он уменьшился из-за наличия угнетающей связи между мотивом приобретения и мотивом безопасности. Неожиданные деньги внесли в голову сотрудников следующую, на первый взгляд, нелепую мысль. Если нам, по каким то причинам ни с того, ни с сего дали денег, то есть большая вероятность, что через какое то время, так же неожиданно нас накажут, например, оштрафуют. Одним словом, заберут наши деньги.

Если же руководитель вычел деньги из их заработной платы (так же, неожиданно для отдела продаж) в связи с тем, что его не устроил оборот компании за первый квартал текущего года, мотив удовлетворения уменьшился. Это событие, однозначно, уменьшило их мотив приобретения. Отдел продаж не верит в существующую систему начисления заработной платы. У сотрудников отдела продаж уменьшилось удовлетворения от выполняемой работы. Угнетающая связь, воздействуя на мотив безопасности, увеличила его значение. Как это ни странно, но у сотрудников в глубине души все-таки усилилось ощущение того, что они работают в стабильной и крепкой компании. И если руководитель принимает жесткие (иногда неожиданно жесткие) меры по наказанию, то компании не грозит попасть в ситуацию, которая сможет ее дестабилизировать.

Рассматривая взаимодействие мотивов между собой, хотелось бы отметить тот факт, что сила воздействия активационной и угнетающей связи не прямо пропорциональна прямой силе воздействия на какой-то мотив.

При возникновении ситуации, когда значение одного из мотивов поведения группы людей попадает в фазу патологии, появляется еще одна связь, которая называется противоугнетающей.

Ее действие заключается в том, что она частично или полностью блокирует действие угнетающей связи. Если в группе, которой Вы управляете, возникает ситуация наличия патологического мотива поведения группы, то чтобы устранить его влияние и вывести мотив из ситуации патологии, воздействовать нужно не на сам мотив напрямую, а на предыдущий мотив, с которым он связан активационной связью.

Патология мотива чаще всего возникает в ситуации различных сбоев работы компании, т.е. тогда, когда происходит какое-то событие, нарушающее привычный ритм работы компании. В эти моменты у группы, в зависимости от ситуации, любой из мотивов может уйти в состояние патологии.

Примером патологии может служить подобная ситуация: если руководитель попал в ситуацию невозможности выплатить заработную плату своим сотрудникам во время, и эта задержка неопределенна во времени. Ваши сотрудники перестают Вам доверять, и мотив подчинения попадает в сферу патологии. Ваши сотрудники просто не выполняют поставленные Вами задачи и их мотив подчинения стремиться к нулю. Мотив энергосбережения этой группы также резко уменьшается, и ваши сотрудники делают все, что угодно, но только не ту работу, которая необходима Вам в данный момент. Если пытаться применить нашу схему к такому коллективу, то угнетающая связь по идее должна была усилить мотив приобретения этого коллектива. Коллектив должен стремиться к тому, что бы заработать себе деньги. Однако, на практике срабатывает противоугнетающая связь, и она не увеличивает мотив приобретения сотрудников и, как следствие, группа начинает работать себе во вред. Вместо того, что бы зарабатывать, сотрудники занимается чем угодно, только не работой. Воздействовать на коллектив в данной ситуации нужно и правильно через мотив безопасности. Показывая реальными действиями группе тот факт, что Ваша компания сильная, стабильная и надежная структура, Вы не спеша, выведете мотив подчинения из зоны патологии. [7]

Раздел 2. Анализ мотива безопасности

2.1 Понятие о мотивах безопасности

Безопасность представляет собой очень сильный мотив в обществе больших скоростей и высоких технологий, которое существует в современной мире.

В этот мотив включены эмоции людей, связанные с внутренней необходимостью и желанием иметь стабильную работу, хорошего и доброго начальника, хороших коллег, а так же избегать любых наказаний за плохо выполненную работу.

В России мотив безопасности играет очень серьёзную роль в удержании работника на прежнем месте работы или в выборе нового места. Более устойчивыми (хотя и менее доходными и перспективными с точки зрения карьеры) продолжают считаться государственные или бывшие государственные организации.

Среди социально-психологических качеств, влияющих на безопасность труда, мотивация занимает, пожалуй, самое важное место. Известно, что игнорирование норм (правил) безопасности чревато для рабочего следующими возможными последствиями:

а) получением физического ущерба (здоровью, болевого воздействия);

б) получением социального ущерба (наказание).

Под мотивом безопасности понимается гарантированная заработная плата, защита от потери доходов или экономического кризиса, защита от физических увечий на рабочем месте, потеря личного или группового престижа и т.д.

Мотив безопасности обычно удовлетворяют с помощью различных программ страхования, индивидуальных планов сбережений и других второстепенных пособий по месту работы.

2.2 Реализация мотива безопасности через поощрение

Мотив безопасности в различных организациях может осуществляться двумя действенными методами: поощрением или наказанием.

Наказание как вид мотивирования часто создает иллюзию разрешения сложной рабочей ситуации, конфликта. Тезис «ни один проступок не должен оставаться безнаказанным» на практике оказывается неверен. Руководитель, придерживающийся этого принципа, неизбежно становится надсмотрщиком, портит отношения с подчиненными, испытывает дефицит времени, так как большая часть рабочего часть времени уходит на строгий контроль над деятельностью коллектива.

Наказание — это применение каких-либо неприятных или нежелательных мер в отношении человека в ответ на невыполнение установленных требований или нарушение принятых норм и правила поведения.

Наказание применяется с целью предупреждения проступков в дальнейшем.
Основа для применения наказания — несоблюдение требований, договоренностей. Однако не при всяком нарушении дисциплины следует наказывать подчиненных. Необходимо учитывать экономические или технологические возможности реализации норм поведения или плановых показателей. В учет должна браться ситуация на рынке (пример: объём продаж может не повышаться из-за падения продаж в отрасли в целом) и наличие у работника необходимых ресурсов, власти и полномочий.

Наказание, как правило, следует накладывать на незначительное меньшинство действительно виноватых и при обязательном осуждении их проступков большинством. Наказание — сильнодействующее средство воздействия на нарушителя тогда, когда проступок возмущает не только руководителя, но и других членов коллектива. Если же сотрудники поддерживает нарушителя, то форму наказание следует изменить.

От наказания также следует воздержаться, если нарушение обусловлено несовершенством технологических операций, наверняка может повториться любым другим членом коллектива.

Мера наказания всегда строго индивидуальна, как индивидуальны и психические особенности людей и причины их проступков. Но учитывая, что наказание — мера воспитания коллектива, целесообразно применять его в присутствии коллег провинившегося. Однако из этого правила есть исключения. За первый проступок лучше наказывать без свидетелей. Замечания лидерам неформальных групп, особенно холерикам, также лучше делать наедине. Нередко бывает достаточным ограничиться требованием, шуткой в адрес нарушителей дисциплины, строгим взглядом.

Весомость наказания зависит от взаимоотношений подчиненного с руководителем. Даже к мягкому порицанию авторитетного, уважаемого начальника относятся болезненно. И наоборот, заслуженное наказание со стороны малоавторитетного руководителя воспринимается как придирчивость и несправедливость, может не иметь воспитательной ценности.

Существует ряд правил для действенного вынесения наказаний:

1. Наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание психологического воздействия, как на сотрудника, так и на весь коллектив.

2. Наказывается не человек, а его проступок. Давая сотруднику обратную связь надо говорить только о последствиях определенного нарушения для организации и коллектива, не обсуждая личность и возможные мотивы поступка.

3.Наказание должно быть своевременно и неотвратимо. То есть наказание должно следовать сразу за нарушением — максимальный временной интервал — 1 день. Наказание должно применяться вне зависимости от должности сотрудника и каких-либо других обстоятельств.

4.Материальные наказания следует использовать крайне осторожно.

5.Наказание должно быть личным. Наказывается конкретный сотрудник, а не весь коллектив.

6. Наказание не должно вызывать чувства вины или унижать человека. Хвалить человека лучше при всех, а ругать — наедине. При этом очень важно то, как руководитель дает обратную связь. Надо найти нужные слова и интонации, в которых Вы выразите своё сожаление о тех действиях, которые совершил сотрудник.

7.Действия, которые наказываются, должны быть максимально обоснованы и приняты коллективом, как необходимые для успешной работы всего коллектива. То есть доведение до сотрудников информации о последствиях того или иного проступка.

2.3 Реализация мотива безопасности через поощрение

мотивация трудовой поведение поощрение

Поощрения являются самым эффективным средством мотивации сотрудников и (как и наказания) делятся на два основных вида — материальные и нематериальные.

В качестве денежного поощрения может выступать одноразовая премия — ежегодная или ежеквартальная, размеры которой варьируются по усмотрению работодателя. Некоторые руководители мотивируют сотрудника единовременными выплатами к значимым для него событиям — например, к юбилею, свадьбе, рождению ребенка. К видам материальной мотивации относятся те средства, которые сотрудник получает не напрямую — оплата мобильной связи, бесплатные обеды, клубные карты, полисы дополнительного медицинского страхования, компенсация проезда, обучение за счет фирмы, оплачиваемые отгулы или дополнительные дни к отпуску.

Однако материальное поощрение не всегда является рентабельным, особенно в небольших компаниях. Поэтому целесообразно сочетать его с нематериальным. Некоторые руководители скептически относятся к такому виду стимулирования, но если он тщательно продуман и грамотно внедрен, результативность может быть такой же высокой, как и при применении денежного поощрения.

В компании существует два вида мотивации: материальная и нематериальная. Нематериальная мотивация состоит из командной и индивидуальной. Индивидуальная заключается в том, что каждый руководитель настраивает и вдохновляет своих подчиненных, учитывая потребности каждого из сотрудников в отдельности. Например, благодарственные письма родителям сотрудников, как правило, вызывают большой эмоциональный подъем. Сотрудникам, которые работают в сфере обслуживания, необходимо сохранять хорошее настроение и позитивный настрой. Именно поэтому руководитель должен уметь замотивировать своих сотрудников словами, воодушевить их. Кроме индивидуальной мотивации в компании активно используется командная — это, в том числе, корпоративные мероприятия, которые воспитывают командный дух.

Прежде чем вводить систему нематериальных поощрений, руководителю необходимо выяснить, как каждый конкретный работник позиционирует себя по отношению к фирме. Здесь возможны два варианта. Первый — сотрудник не считает себя частью фирмы и не отождествляет свои интересы с корпоративными. Во втором случае работник ощущает себя полноценным членом команды и считает, что его труд — нечто большее, чем просто выполнение трудового договора. Если имеет место первая «модель отношений» сотрудника и компании, то главной задачей нематериального стимулирования будет смещение приоритетов работника ко второй модели. Для этого можно поручать ему более ответственные задания, чтобы он чувствовал собственную значимость. В этом случае хорошо использовать наставничество — сотрудник будет ощущать свою ценность в компании и одновременно передаст опыт вновь прибывшим работникам.

Эффективным методом может быть и продвижение работника по карьерной лестнице, даже без увеличения зарплаты (или с незначительным увеличением). Такой вид поощрения хорош для амбициозных работников. Пусть даже уровень дохода существенно не возрастет, но «старший менеджер» звучит солиднее, чем просто «менеджер». Тем более, соответствующая запись появится в трудовой книжке. А для многих сотрудников это представляет интерес.

Статья 191 Трудового кодекса Российской Федерации (далее ТК РФ) предусматривает следующие меры поощрения, которые применяет работодатель для поощрения работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности, которые могут быть поделены на меры морального и материального характера:

1. меры морального поощрения:

— награждение почетной грамотой;

— представление к званию «Лучший по профессии»

2. меры материального поощрения;

— награждение ценным подарком.

2.4 Использование мотивов безопасности в организациях России. За и против

В настоящее время подвергается сомнению целесообразность использования менеджерами в своей практической деятельности мотивов безопасности. Частота их использования часто рассматривается как косвенный критерий низкой профессиональной квалификации руководителя.

Массированное использование мотивов безопасности способствует развитию у персонала поведения, ориентированного на контроль. Основные его черты следующие:

— работники делают не то что нужно, а то, что руководитель может проверить при проверке

— полезными становятся искажения информации, вплоть до приписок, в целях имитации более благоприятных результатов при контроле

— поскольку более хорошо в этой системе оцениваются лица, чётко выполняющие требования контроля, а не творчески решающие управленческие ситуации, то персонал не может реализовать свои потребности в самовыражении и т.п.

— при акцентированном использовании мотивов безопасности, работники в первую очередь стремятся избежать наказаний, а не получить дополнительных вознаграждений. В этой связи у персонала часто возникают установки к «теневому варианту» реализации своих материальных потребностей при игнорировании генерируемых менеджером официальных способов реализации мотивов приобретения.

Другой проблемой, акцентированного использования мотивов безопасности в системе управления персоналом является то обстоятельство, что путем наказания можно показать работнику «что он не должен делать». Вместе с тем при подобном подходе персонал не сразу может понять обратную сторону медали — «что он должен делать». Следовательно, растет вероятность актов мщения со стороны работников, которые, по их мнению, были несправедливо наказаны и снижается их мотивация к дальнейшему профессиональному сотрудничеству с менеджером, который акцентировано, использует мотивы безопасности.

Постоянное чувство страха, которое испытывает персонал, при использовании мотивов безопасности, приводит к снижению уровня лояльности персонала. Всё это приводит работников к частым увольнениям, игнорированию интересов организации, явлению вандализма со стороны сотрудников и другим негативным явлениям. Кроме того, чувство страха имеет явную тенденцию к снижению своего уровня за счет эффекта привыкания. Это требует постоянного уровня повышения санкций, который имеет свой естественный предел в любой социальной системе.

Следовательно, организации, основанные на акцентированном использовании мотивов безопасности — дорогостоящие, консервативные, не имеют адекватную отчетность и нелегитимны в правовом отношении.

Однако противоположная крайность, т.е. пренебрежение в использовании данных мотивов влечет за собой следующие неактивные явления:

— частому нарушению трудовой дисциплины;

— высокой конфликтности в трудовой деятельности;

— непредсказуемость в поведении работников;

— росту количества продуктов труда и т.п.

Менеджер по персоналу должен обязательно использовать в своей профессиональной деятельности мотивы безопасности, однако делать это надо в разумных приделах.

Акцентированное же использование мотивов безопасности эффективно лишь в определенных случаях:

— при необходимости установления полного единообразия выполнении работ;

— в случае, когда результат принципиально важен для дальнейшего существования организации;

— в условиях дефицита временных ресурсов, т.е. когда требуется срочное достижение поставленных целей;

— при отсутствии возможности материального стимулирования персонала;

— когда цели и функционирования и развития организации и потребности персонала диаметрально противоположны. [4]

Эффективного управления деятельностью подчиненных нереально добиться без изучения менеджером проблем мотивации людей, общетеоретических сведений о мотивационном подходе в управлении и способов реализации этого подхода на практике, опыта такой реализации у других менеджеров. Овладение основами мотивационного подхода управления предусматривает изучение существующих теорий содержания и процесса мотивации, принципов применения механизмов наказания персонала, концепции мотивации труда и др.

Мотивация является ключом к поведению человека. Не только внешняя среда и ситуация определяет состояние личности, но и ее внутренние причины.

Мотивационные факторы, такие как: ориентированность на достижения успехов, избегания неудачи, тревожность, контроль, самооценка, уровень притязаний, потребность в общении, потребность власти, альтруизм и агрессивность — в процессе становления личности становятся настолько характерными для человека, что превращаются в черты его личности. Это — наиболее значимые социальные мотивы человека, определяющие его отношение к людям.

Сфера применения знаний по мотивации на сегодняшний день очень обширна. А результат от практического применения этих знаний действительно огромен в различных областях деятельности.

Руководитель организации должен знать, как правильно мотивировать персонал для достижения целей организации.

Удовлетворение мотивов безопасности является одним из наиболее важных элементов мотивационного комплекса. Люди редко дают максимум возможного в атмосфере отсутствия безопасности. Чувство безопасности не просто связано с наличием или отсутствием работы. Люди также боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие. Многим нравится чувство безопасности, которое они испытывают в группе, к которой принадлежат.

Мотив безопасности тесно связан с мотивом энергосбережения, приобретения, удовлетворения и подчинения. Вместе они образуют мотивационный комплекс, мотивы в котором связаны активизирующей и угнетающей связью.

Мотивы безопасности могут реализовываться в организации путем применения поощрения или наказания, какую систему выбирать за основу, либо совмещать обе выбирает сам руководитель.

1. Басенко В.П., Жуков Б.М. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений. Учебное пособие, 2001.

2. Варданян И. Мотивационная система персонала// Управление персоналом 2006.

3. Дрофеев В.Д., Шмелёва А.Н. Организационное поведение. Учебное пособие — М.: 2004.

4. Литвинюк А. А. Доклад « Управление мотивацией трудовой деятельности персонала Российских организаций: проблемы и решения» 2009, стр. 26-29

5. Литвинюк А.А. Организационное поведение. Учебное пособие — М.: МГУК,1998.

6. Лунин Владен, «Успешное мотивирование персонала», журнал « Управление компанией» 2008, стр.56

7. Пальчиков С., «Мотивы поведения коллектива», журнал Professional Management Systems, 2011, стр.3

8. Трудовой кодекс РФ, статья 191, 2012.

9. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина, 2008.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Повышение эффективности управления трудовым поведением персонала

Понятие трудового поведения работников. Факторы и мотивация в управлении трудовым поведением персонала. Анализ эффективности управления трудовым поведением персонала ООО «Норильский обеспечивающий комплекс», основные направления и механизм ее повышения.

Сущность безопасности труда персонала в современной организации, направления ее обеспечения. Анализ безопасности труда персонала и оценка кадровой политики предприятия ООО «Фортуна». Разработка проекта по эффективному обеспечению трудовой безопасности.

Мотивация, наказания и поощрения в управлении персоналом

Характеристика понятия мотивации персонала — набора специальных технологий и факторов, побуждающих работников предприятия к высокопроизводительной трудовой деятельности. Особенности и эффективные способы наказания и поощрения в управлении персоналом.

Участие персонала в управлении организацией

Формы и механизмы участия персонала в управлении организацией, нормативно-правовое регулирование. Характеристика предприятия ООО «Сибирь», анализ мотивации персонала; внедрение «кружков качества». Участие персонала в управлении фирмой через мотивацию.

Угрозы информационной безопасности на предприятии. Выявление недостатков в системе защиты информации. Цели и задачи формирования системы информационной безопасности. Предлагаемые мероприятия по улучшению системы информационной безопасности организации.

Принятие обоснованных решений при отборе персонала на примере ООО «Реал Системы Безопасности»

Источники персонала предприятия. Рассмотрение этапов отбора персонала при приеме на работу. Общая характеристика ООО «Реал Системы Безопасности». Количественный и качественный состав сотрудников данного предприятия. Анализ системы подбора персонала.

Современные методы мотивации персонала

Мотивация как важный процесс побуждения кого-либо к деятельности, направленной на достижение целей организации. Общая характеристика методов удовлетворения социальных потребностей персонала. Знакомство с особенностями процесса формирования поведения.

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам

Теория мотивационного комплекса трудовой деятельности

Энергоэффективность и энергосбережение в современном мире: проблемы и решения

Стоимость коммунальных услуг растет день ото дня, поэтому остро стоит вопрос рациональности энергопотребления во всех сферах, как в бизнесе, так и в частном домостроении. Какие меры нужно предпринимать для повышения энергоэффективности и какие решения в части энергосбережения предлагает современный рынок, читайте в данной статье.

Повышение энергоэффективности — одно из основных направлений, которые активно поддерживаются и регулируются на законодательном уровне. Еще в 2009 году был принят Федеральный закон № 261-ФЗ «Об энергосбережении и повышении энергетической эффективности и внесении изменений в отдельные законодательные акты РФ», вместе с которым в нашу жизнь пришло такое понятие, как класс энергоэффективности. В июне 2021 года в документ были внесены незначительные изменения.

Законодательство предусматривает использование материалов, исключающих нерациональный расход энергоресурсов как в процессе строительства зданий и сооружений, так и в процессе их эксплуатации [1] .

Почему же такие понятия, как энергоэффективность и энергосбережение, настолько важны? Давайте разбираться.

Словарь

Энергосбережение — это максимальное снижение потерь энергии как при доставке энергии конечному потребителю, так и при использовании энергоресурсов.
Энергоемкость производства — количество энергии, затраченное на производство единицы продукции. Чем меньше энергоемкость, тем выше энергоэффективность.

В режиме энергосбережения

К сожалению, реалии сегодняшнего дня таковы, что культура потребления энергии в нашей стране не на самом высоком уровне. Не будем в этой статье подробно вдаваться в причины, укажем лишь, что на это прежде всего влияет менталитет нашего народа, не привыкшего экономить энергетические ресурсы, и изношенность основных фондов, большей частью введенных в эксплуатацию еще в прошлом столетии.

В то же время нужно понимать, что энергоэффективность и энергосбережение — ключевые понятия обеспечения эффективности практически в любой сфере. И именно бизнес первый пожинает плоды нерационального использования ресурсов, что отрицательно сказывается на себестоимости производства. Ведь любой бизнес строится на балансе доходов и издержек производства (постоянных и переменных), в число которых в обязательном порядке входят затраты на потребляемую энергию, будь то тепловая, электрическая или любая другая. И чем они меньше, тем лучше себя чувствует бизнес.

Так и в частной жизни. Чем грамотнее проведены работы по теплоизоляции при строительстве дома, тем меньше будут теплопотери, а значит и расходы на его отопление и кондиционирование все последующие годы. И сумма экономии вовсе не копеечная.

С учетом того, что цена на энергию в нашей стране постоянно растет, вопросы повышения энергетической эффективности становятся все актуальнее.

Прогнозы

Каковы прогнозы изменения объема энергопотребления? Ожидается, что к 2040 году потребление энергии в нашей стране может вырасти на 20%. И это будет не самый большой рост по сравнению с другими странами. Например, рост энергопотребления в Индии прогнозируется на уровне 165%, в Бразилии — 60%, в Китае — 40% [2] .

Расчет энергоэффективности производится по нескольким показателям, рассмотрим основные из них:

• Экономичность потребления топливно-энергетических ресурсов (ТЭР): определяется технологическим совершенством продукции/производства и качеством конструкторской проработки изделий/производственных линий. Как пример: расход топлива, приходящийся на 1 км пути при перевозке 1 т груза, либо коэффициент полезного действия, определенный как отношение потребляемой энергии к произведенной работе.
• Энергетическая эффективность передачи (хранения) ТЭР: определяется расходом и/или потерями ТЭР для конкретных условий использования продукции либо реализации технологического процесса. Пример: величина тепловых потерь на 1 км теплотрассы или процент потерь электроэнергии в передающих сетях.
• Энергоемкость производства продукции: характеризует количество энергии, затраченной на основные и вспомогательные технологические процессы, и выражается в количестве энергии на единицу продукции. Например, если при производстве электродвигателя мощностью 15 кВт затрачена энергия 1200 кВт⋅ч, то энергоемкость производства электродвигателя будет равна 1200/15=80 (кВт⋅ч/кВт). В данном случае единицей продукции считается 1кВт мощности электродвигателя.

В настоящее время, и особенно после принятия соответствующих законов и программ, намечается тенденция к уменьшению затрат на энергопотребление. У обычных людей в том числе формируется культура потребления энергии, бизнес ищет пути сокращения расходов для увеличения рентабельности, страна заинтересована в удешевлении единицы ВВП. Внутренний рынок энергоэффективных решений расширяется, и сегодня без особого труда можно найти множество предложений для удовлетворения самых разнообразных запросов. Однако не все они одинаково эффективны, поэтому чтобы выбрать оптимальное решение, придется потрудиться.

Пути повышения энергоэффективности в разных сферах

Достижение целей и решение задач государственной программы предполагает применение целого комплекса организационных и технических мер. Обозначим пути повышения энергоэффективности для некоторых сфер.

Жилищно-коммунальное хозяйство

Организационные меры: совершенствование тарифной политики в сфере теплоснабжения, повышение качества теплоснабжения, введение показателей качества тепловой энергии, совершенствование режимов теплопотребления, условий осуществления контроля, повышение качества нормирования и контроля технологических потерь в тепловых сетях.

Технические меры: реконструкция и модернизация электростанций и трансформаторных подстанций, воздушных линий высокого, среднего и низкого напряжения, кабельных линий, котельных. Внедрение процессов когенерации на котельных, замена двигателей в системах водоснабжения и водоотведения на энергоэффективные, внедрение частотно-регулируемого привода и/или других устройств, обеспечивающих повышение КПД при эксплуатации электродвигателей.

Частное домостроение

Организационные меры: энергетический аудит, анализ качества инженерных сетей, оценка тепловых потерь при проектировании, оценка аварийности электрических и водопроводных сетей.

Технические меры: отказ от естественной вентиляции и использование рекуператора воздуха, установка современных стеклопакетов с повышенным термическим сопротивлением, монтаж модернизированных систем отопления, использование энергоэффективных отопительных котлов, утепление конструкций энергоэффективными материалами, регулировка подачи и отвода воды, замена ламп на энергосберегающие, применение системы «умный дом».

В последнее время появилось понятие «пассивные дома». Так называют жилища с максимально низким потреблением энергии. Наряду с использованием природных ресурсов (солнечный свет, ветер и т. д.) в качестве источника энергии, концепция пассивного дома включает в себя минимизацию теплопотерь. Она достигается за счет продуманной конструкции здания, инновационной энергоэффективной теплоизоляции и современных систем вентиляции.

Сегодня сосредоточенность на проблеме энергосбережения — один из признаков развитых стран. Во всем мире работают над изменением структуры энергопотребления, внедрением решений для снижения объемов потребляемого топлива, повышения энергоэффективности автомобилей и бытовой техники. Россия является третьим по объему производителем и потребителем энергоресурсов в мире — на долю нашей страны приходится 5% мирового потребления энергоресурсов [3] . Так что задачи по энергосбережению для нас актуальны.

Теплоизоляция для экологичного дома

При строительстве частного дома в таком холодном климате, как в России, на первый план выходит проблема теплоизоляции жилища. Рассказывает руководитель технической службы направления «Полимерные мембраны и PIR в КМС» компании «ТЕХНОНИКОЛЬ» Владимир Шалимов:

«Наша компания разработала термоплиту LOGICPIR — инновационный продукт для отечественного рынка теплоизоляции. Новинка представляет собой экологически безопасный материал [4] . Термоплиты не содержат фенол и формальдегид, их экологичность подтверждена сертификатом М1 — это высший класс безопасности по эмиссии вредных веществ в строительных материалах. Безопасность материала в условиях высоких температур признал Институт химии растворов РАН [5] , соответственно, термоплиты LOGICPIR можно использовать даже для утепления бань.

Новинку отличает и очень низкая теплопроводность — 0,022 Вт/м·К. Это значит, что, применяя плиту толщиной 5–6 см, потребитель может сэкономить полезную площадь там, где раньше при строительстве требовалось уложить классический утеплитель 10-сантиметровой толщины. К тому же, утепляя помещения подобным материалом, домовладелец получает экономию на отоплении и кондиционировании. Таким материалом утепляют кровли, стены, полы, балконы, бани и т. д.

Замечу, что, помимо функции утепления, термоплиты LOGICPIR выполняют роль пароизоляции и отражающей изоляции.

Еще одним плюсом продукта является его огнестойкость: плиты LOGICPIR не поддерживают горение и не распространяют пламя. При взаимодействии с огнем верхний слой плиты карбонизируется, что препятствует распространению огня.

Материал мало весит и занимает минимум места, что дает возможность экономить на его доставке. А простота монтажа плит сокращает время работы и, соответственно, ее стоимость.

Свойства термоплит LOGICPIR таковы, что, смонтировав их один раз, можно забыть о проблеме утепления на долгие годы — срок службы материала составляет более 50 лет, и все это время его полезные характеристики остаются неизменными».

Теория мотивационного комплекса трудовой деятельности

Фактор который уменьшает силу действия мотива энергосбережения

Термин мотив (его происхождение, как правило, связывают с латинском словом movere — приводить в действие, толкать) используется в организационном поведение для определения различных явлений и состояний, вызывающих активность объекта управления.

Автором современной классификации мотивов трудовой деятельности является Литвинюк А.А.

1-й мотив — мотив приобретения. Мотив включает в себя все эмоции группы людей, возникающие у них при получении чего-либо во владение или в личную собственность. Эмоции могут быть как положительными, так и отрицательными, потому что владение чем-либо может побуждать ощущение ответственности, а так же вызывать состояние угнетения. К этому мотиву напрямую относятся все эмоции, возникающие у коллектива при получении или изъятии наличных денег;

2-й мотив — мотив удовлетворения. В этот мотив включены эмоции, которые люди испытывают от выполнения той или иной работы. Любой руководитель в душе надеется (иногда даже что-то делает для этого), что сотрудники получают положительные эмоции от выполняемой ими работы, но практика обычно говорит об обратном. В этот мотив входят также все эмоции, возникающие при общении индивидуумов между собой;

3-й мотив — мотив безопасности. В этот мотив включены эмоции людей, связанные с внутренней необходимостью и желанием иметь стабильную работу, хорошего и доброго начальника, хороших коллег, а так же избегать любых (не обязательно материальных) наказаний за плохо выполненную работу. Сюда же включен и страх, связанный с возможностью получения наказания при отказе выполнять дополнительную работу не входящую в основные должностные обязанности;

4-й мотив — мотив подчинения. В этот мотив включены эмоции, возникающие у людей в связи с осознанием того факта, что они вынуждены (по определенным причинам) подчиняться конкретному руководителю (формальному и неформальному лидеру) для достижения своих определенных целей. В этот мотив входят факторы осознания группой людей того факта, что эту группу, вообще то, кто-то должен возглавлять, иначе возникнет хаос и достижение поставленной цели станет невозможным или трудно осуществимым;

5-й мотив — мотив энергосбережения. Этот мотив включает желание людей не работать (патологическая лень). А так же наличие возможности спихнуть работу со своих плеч на кого-то другого или, при прочих равных условиях, выбирать и выполнять более простую работу (не обязательно физическую). [6]

На практике необходимо помнить, что все группы мотивов влияют на работника одновременно.

Факт существования мотивов приобретения становится понятен, если рассматривать человека как систему, нуждающуюся для поддержания своего гомеостаза в постоянном притоке энергии извне, которая может принимать форму заработной платы, материальных благ, моральных поощрений.

Поскольку человек склонен эффективно работать только за то, чего у него нет, на современной стадии экономического развития России при катастрофическом падении жизненного уровня населения данная группа мотивов во многом доминирует при анализе причин организационного поведения персонала.

Существует ряд факторов, увеличивающих силу действия мотивов приобретения:

— четкая связь вознаграждений с результатом труда;

— минимизация промежутка времени между концом работы и получением вознаграждения;

— низкий уровень жизни;

— низкий интеллектуальный уровень;

— увеличение среднего возраста персонала

Факторы, уменьшающие силу действия мотивов приобретения:

— уравнительная система вознаграждений за результаты труда;

— получение вознаграждения в строго установленные периоды времени;

— высокий уровень жизни;

— высокий интеллектуальный уровень;

— уменьшение среднего возраста персонала

Мотивы приобретения группы можно увеличить следующими способами:

— ввести сдельную систему оплату труда;

— сократить время между выполненной работой и материальным поощрением трудового коллектива;

— создавая определенную группу комплектовать ее либо молодыми, либо пожилыми работниками;

— по возможности не применять безналичные выплаты заработной платы, используя банковские карты, которые стали модными в последнее время.

Соответственно, если Вы как руководитель желаете уменьшить мотивы приобретения Вашего коллектива, логично и правильно следует выполнить перечисленные выше действия с точностью наоборот:

— ввести повременную систему оплаты труда;

— увеличить время между выполненной работой и материальным поощрением трудового коллектива;

— сформировать группу из людей разного возраста;

— ввести систему выплаты заработной платы с использованием банковских карт.

Мотивы удовлетворения базируются на получении положительных эмоций от процесса результата труда. Эмоция — это совместная функция физиологически возбуждающей ситуации, её оценки и отношения субъекта к этой ситуации. Деятельность человека носит дискретный характер и состоит из ряда последовательных состояний, ситуаций, оцениваемых индивидуумом с точки зрения соответствия их с поставленным им целям, является всегда эмоциональной. В соответствии с мотивами приобретения положительные эмоции есть благо для каждого индивидуума, а как следствие действия мотивов безопасности — отрицательные эмоции — есть потери, которые для него нежелательны.

Факторы, усиливающие действия мотивов удовлетворения:

— наличие оптимальных ситуаций риска

— соответствие структуры личности требованиям деятельности

— демократизация процедур принятия решения

Факторы, уменьшающие силу действия мотивов удовлетворения:

— отсутствие ситуаций риска или их излишне сильный характер

— отсутствие процедуры диагностики профессиональной пригодности при найме персонала

— централизация процедур принятия решений

Мотивы удовлетворения группы можно увеличить следующими способами:

— выбирая должность для Вашего работника или предлагая ему выполнить ту или иную работу, Вам необходимо учитывать его психологические особенности;

— ввести контроль за конечным результатом выполнения поставленной задачи сотрудниками;

— создать оптимальное для работника отношение ответственность/риск;

— дать возможность работникам коллективно участвовать в принятии некоторых решений.

Наоборот, если Вы как руководитель желаете уменьшить мотивы удовлетворения Вашего коллектива, действия должны быть обратными:

— предложить работнику выполнить ту работу, которая ему неинтересна;

— убрать контроль за конечным результатом выполняемой работы, у работников соответственно появляется внутреннее ощущение, что их выполненная работа никому особо не нужна. Мотив удовлетворения снижается;

— увеличить показатель риска для работника, выполняющего ту или иную работу. У работников снижается мотив удовлетворения от выполняемой работы;

— взять всю власть в свои руки и единолично принимать решения.

Мотивы безопасности близки к мотивам приобретения и имеют только полярную направленность. Они позволяют осуществлять функции управления с помощью административного и правового воздействия, т.е. на основе принуждения персонала к деятельности путем угрозы применения санкций за невыполнение или некачественное выполнение действий, необходимых управляющей системе.

Факторы, усиливающие силу действия мотивов безопасности:

— жёсткий пооперационный контроль за результатами трудовой деятельности

— необратимость и автоматизм выносимых санкций

— максимально сжатые сроки вынесения санкций

— персонал получает информацию о порядке вынесения санкций до начала деятельности

— санкции распространяются на всех лиц, включаю руководителя

Факторы, уменьшающие силу действия мотивов безопасности:

— система контроля по конечным результатам

— зависимость порядка вынесения санкций от воли менеджера

— санкции приурочиваются к конкретным датам

— отдельные работники не подвергаются санкциям никогда

Мотивы безопасности группы можно увеличить следующими способами:

— ввести контроль среднего результата, т.е. разбить выполняемую работу на несколько составляющих и контролировать выполнение каждого этапа;

— ввести понятия (и воплотить это в реальность) неотвратимости наказания.

Если Вы как руководитель приняли решение кого-то наказать, то обязательно должны выполнить свое обещание;

— если Вы кого-то наказываете или штрафуете, то это наказание (штраф) должны быть существенными;

— и очень интересное дополнение, которое также увеличивает мотив безопасности группы — это анонимность контроля за выполнением тех или иных работ. Вы как руководитель точно знаете хорошо или плохо сделана работа, но Ваша работники не знают о том, что их кто-то проверяет. Это дополнение, по нашим исследованиям, часто вообще не принимается руководителями в расчет.

Соответственно, если Вы как руководитель желаете уменьшить мотивы безопасности Вашего коллектива, следует:

— ввести контроль только за конечным результатом и в очень явном виде;

— обещать коллективу наказание и в то же время быть добрым, отменять его;

— наказания и штрафы сделать несущественными, например, в виде выговоров, такие наказания не лишают группу материальных средств.

Мотивы подчинения, на первый взгляд, противоречат действию других групп мотивов, т.к. данный мотив может инициировать деятельность, в результате которой человек не приобретает, а теряет какие-либо блага, ущемляя свои интересы в пользу интересов группы.

Читать статью Как соединить провода в распределительной коробке

Мотивация подчинения достаточно сложна и может основываться на следующем: страхе перед санкциями, долголетней привычке к повиновению, культурном стереотипе жизнедеятельности, заинтересованности в выполнении распоряжений, убежденности в необходимости подчинения, авторитете носителя власти у подчиненных, идентификации объекта с субъектом власти.

Факторы, усиливающие силу действия мотивов подчинения:

— рост объема выгод, предоставляемых каждому члену группы от их совместной деятельности

— альтруистические поступки членов группы

— увеличение сплоченности группы

— долгая совместная работа

— разнополый состав группы

— последовательные групповые операции

Факторы, уменьшающие силу действия мотивов подчинения:

— увеличение временной частоты получения совместных выгод

— эгоистичные поступки членов группы

— уменьшение сплоченности группы

— небольшой возраст группы

— однополый состав группы

Мотивы подчинения группы можно увеличить следующими способами:

— увеличить количество совместных мероприятий, не обязательно коллективные праздники, но и коллективные работы;

— при формировании рабочей группы укомплектовывать ее по принципу разнополости сотрудников, коллектив должен быть смешанным;

— постараться, как можно реже применять ротацию сотрудников в коллективе;

— по возможности ввести уравнительную (с точки зрения количества денег, а не метода ее начисления) систему заработной платы.

Для достижения обратного эффекта:

— добиться ситуации, когда работники большую часть времени работают в гордом одиночестве;

— сформировать только мужской или женский коллектив;

— по возможности чаще перемешивать людей в созданной структуре компании, или постоянно давать им новую работу, которая для них не является привычной;

— засекретить данные о заработной плате коллектива.

Мотив энергосбережения подразумевает выбор при прочих равных условиях такого рода деятельности, которая требует меньших энергетических затрат и меньшего психологического напряжения.

Факторы, усиливающие силу действия мотивов энергосбережения:

— большой трудовой опыт персонала

— высокая профессиональная квалификация

— низкий общественный статус работника

— низкий материальный уровень жизни

Факторы, уменьшающие силу действия мотивов энергосбережения:

— отсутствие трудового опыта персонала

— низкая профессиональная квалификация

— высокий общественный статус работника

— высокий материальный уровень жизни

Мотивы энергосбережения группы увеличивают следующими способами:

— формируя группу, по возможности привлекать в нее высококлассных специалистов, сокращая тем самым усилия, которые необходимо приложить для достижения конечного результата;

— по возможности создать женский коллектив;

— не стимулировать (не поощрять) различные инновационные предложения, поступающие Вам от Вашего коллектива.

— привлечь к выполнению работы людей с низкой квалификацией;

— по возможности создать мужской коллектив;

— найти способы материально поощрять предложения с инновациями, и подсознательно заставить коллектив развиваться в сторону генерирования интересных и полезных предложений.

Что бы воздействовать на любой мотив поведения группы вовсе необязательно воздействовать на него непосредственным образом. Можно использовать соседний мотив связанный с ним активационной связью. Большинство руководителей пытаются сильно и сразу воздействовать на тот или иной мотив поведения группы, применяя при этом сразу все способы, и неизбежно сталкиваются с определенной проблемой. Если мотив, на который идет воздействие, увеличивается или уменьшается столь сильно за короткий промежуток времени, возникает так называемая патология мотива. Другими словами, этот мотив является единственным и решающим для выбора модели поведения этой группы. Если Вы сталкиваетесь с такой проблемой, то при попытке разрешить сложившуюся ситуацию обязательно должны придерживаться следующего правила. Для устранения патологии мотива воздействовать надо на предыдущий мотив, а не на мотив, который находится в стадии патологии.

Теория мотивационного комплекса трудовой деятельности

Рассмотрим принципы формирования оптимальной системы мотивации труда на базе теории мотивационного комплекса трудовой деятельности, сформулированной учеными РГТЭУ, г. Москва в начале 90-х годов XX в.

Под мотивационным комплексом трудовой деятельности (далее по тексту — МК) следует понимать целостную систему, элементами которой служат ранее описанные мотивы приобретения, удовлетворения, безопасности, подчинения и энергосбережения. Отдельные группы мотивов в этой теории рассматриваются не изолированно, а как взаимосвязанные части единого целого. Поэтому мотивационный комплекс можно рассматривать как некий «черный ящик», связь которого с окружающей средой моделируется с помощью параметров входа и выхода, которыми, соответственно, являются стимулы к труду, вводимые менеджером в систему мотивации труда персонала, и ответная реакция работников на их применение.

Между отдельными группами мотивов, составляющих мотивационный комплекс трудовой деятельности, имеются три группы связей.

Активизирующие (А-связи), когда усиление предыдущего мотива, приводит к усилению последующего, и наоборот. Структура А-связей показана на рис. 11.1

Рис. 11.1. Структура А-связей мотивационного комплекса трудовой деятельности

Другой группой связей являются угнетающие (У-связи), т.е. усиление одного мотива приводит к уменьшению силы действия другого, и наоборот. Их структура показана на рис.11.2.

Рис 11.2. Структура Y-связей мотивационного комплекса трудовой деятельности

Кроме первых двух групп связей, в МК можно выделить и так называемые противоугнетающие связи (П-связи). Они действуют в системе мотивации трудовой деятельности персонала не всегда, а включаются только при ненормальном, патологическом изменении силы действия одного из мотивов. Их структура аналогична структуре Y-связей, но направленность взаимовлияний полностью противоположна.

Зная структуру связей между мотивами внутри мотивационного комплекса трудовой деятельности, можно легко прогнозировать все изменения в трудовом поведении работников после трансформаций в системе мотивации их труда. Допустим, что для активизации поведения персонала менеджер считает необходимым увеличить силу действия мотивов приобретения, заменив, например, повременную форму оплаты труда на сдельную. В соответствии со структурой А-связей и Y—связей это должно привести к усилению силы действия мотивов удовлетворения и уменьшению силы действия мотивов безопасности. В свою очередь, усиление силы действия мотивов удовлетворения компенсирует ослабление мотивов безопасности и снизит силу влияния на трудовое поведение мотивов подчинения.

Ослабление силы действия мотивов подчинения приведет к уменьшению силы действия мотивов энергосбережения и усилению действия мотивов приобретения. И на последней стадии данного цикла, снижение силы действия мотивов энергосбережения компенсирует рост силы мотивов приобретения и еще более увеличит силу действия мотивов удовлетворения.

Таким образом, прогноз изменений в трудовом поведении персонала после замены повременной формы оплаты труда на сдельную будет следующим:

• резко повысится эмоциональный интерес персонала к работе, появятся положительные эмоции от процесса ее выполнения:

• снизится степень сплоченности внутри рабочих групп, могут образоваться микрогруппировки, преследующие свои локальные цели, увеличится вероятность межличностных конфликтов;

• облегчится любая инновационная деятельность в организации.

Аналогичным путем можно прогнозировать последствия и любых других изменений в системе мотивации труда персонала.

На основе базовых положений теории мотивационного комплекса можно сформулировать несколько основных принципов прогнозирования изменений в трудовом поведении персонала при различных новациях в системе стимулирования его труда:

• разовое применение какого-либо стимула дает разовое, кратковременное изменение в трудовом поведении персонала;

• не может быть создана раз и навсегда оптимальная система стимулирования трудовой деятельности, ибо она должна постоянно адаптироваться к изменениям внешней и внутренней среды функционирования и развития организации;

• однонаправленное воздействие на все мотивы трудовой деятельности персонала приводит (не приводит) к изменениям в его трудовом поведении;

• усиление (снижение) силы действия одной из групп мотивов вызывает резкое усиление (снижение) силы действия последующей за ней группы мотивов, расположенной в системе МК по часовой стрелке;

• одномоментное и однонаправленное стимулирование двух групп мотивов, расположенных рядом в структуре мотивационного комплекса, приводит к включению в действие П-связей и, следовательно, к сбоям в системе управления трудовым поведением персонала;

• все мероприятия по мотивации трудовой деятельности персонала должны базироваться на воздействии на одну или две не рядом расположенные группы мотивов, так как иные варианты либо усложняют эту работу, не приводя к принципиально новым результатам, либо провоцируют сбои и парадоксальные явления в системе управления персоналом организации.

Степень воздействия отдельного мотива на трудовое поведение персонала характеризуется в менеджменте понятием «сила». Сила мотива не имеет каких-либо четких единиц измерения и этим термином следует оперировать только в относительном смысле, т.е. на работника Х ситуации Y мотив А оказывает большее влияние, чем мотив В.

Избыточное или очень слабое влияние какого-либо мотива нельзя признать эффективным, так как это может привести к гипермотивационным эффектам в трудовом поведении или другим видам мотивационных сбоев. Следовательно, оптимальной следует признать такую систему мотивации трудового поведения персонала, когда каждый работник субъективно оценивает силу действия каждой группы мотивов как нормальную. Если мы можем выразить относительную силу мотивов в виде каких-либо условных единиц (баллах, процентах, пунктах т.п.), то вычитая из реальных значений оптимальные для работников показатели, можно получить числовой ряд, характеризующий отклонение действующей системы мотивации от оптимальной.

Основные понятия: мотивация, побуждение, стимулирование, мотивы трудовой деятельности, теории мотивации, содержательные теории мотивации, процессуальные теории мотивации, теория мотивационного комплекса трудовой деятельности, прогнозирование изменений в трудовом поведении.

Вопросы для самопроверки

1. В чем состоит содержание понятия мотивация?

2. Каков понятийный аппарат теорий мотивации?

3. Каковы основные этапы эволюции теорий мотивации?

4. Каковы концепции содержательных теорий мотивации?

5. В чем сущность иерархической теории А. Маслоу?

6. В чем заключается основная особенность теории мотивации Д. Мак — Клелланда?

Общая характеристика мотивов энергосбережения

Действие этой группы мотивов трудового поведения персонала организации объясняется чисто биологическими факторами, так как любая биологическая система имеет больше шансов в борьбе за существование при минимизации затрат энергии на единицу полезной деятельности.

В связи с этим чрезмерное усиление данной группы мотивов приводит к росту консерватизма в трудовом поведении персонала, так как любые новые способы выполнения трудовых операций в силу своей непривычности на первом этапе являются более энергоемкими и подсознательно отвергаются большинством людей.

Рассмотрим основные факторы, изменяющие силу действия мотивов энергосбережения (табл. 5.11).

Таблица 5.11. Перечень основных факторов, изменяющих силу действия мотивов энергосбережения

Факторы, увеличивающие силу действия мотивов энергосбережения

Факторы, уменьшающие силу действия мотивов энергосбережения

Большой трудовой опыт персонала

Отсутствие трудового опыта у персонала

Высокая профессиональная квалификация работников, наличие устойчивых трудовых навыков

Низкая профессиональная квалификация работников, отсутствие устойчивых трудовых навыков

Низкий общественный статус работников

Высокий общественный статус работников

Низкий материальный уровень жизни персонала

Высокий материальный уровень жизни персонала

Преимущественное формирование персонала из лиц женского пола

Преимущественное формирование персонала из лиц мужского пола

Трудовые навыки и их виды

Навыки — это действие, сформулированное путем повторения, характеризующееся высокой степенью освоения и отсутствием сознательной поэлементной регуляции и контроля. Навыки принято классифицировать на три большие группы:

• — персептивные,т.е. автоматизированное чувственное отражение свойств и характеристик хорошо знакомого, неоднократно воспринимавшегося ранее предмета;
• — интеллектуальныекак автоматизированные приемы, способы решения ранее уже встречавшейся задачи;
• — двигательные,т.е. автоматизированное воздействие на внешний объект с помощью движений в целях его преобразования, уже неоднократно осуществлявшееся ранее.

Па формирование профессиональных навыков персонала влияют три фактора, которыми менеджер по персоналу всегда имеет возможность эффективно управлять:

• — мотивация, обусловливающая степень обучаемости индивидуума, прогресс в усвоении, выполнение необходимых упражнений и подкрепление положительной динамики обладания навыком;
• — уровень развития субъекта, наличие у него базовых знаний, умений;
• — постепенность усвоения, частота перехода от одного уровня овладения к другому;
• — возраст работника, ибо, как правильно указывал в своем трактате «Воспитание оратора» римский ритор Квин-тилиан1(35—96 и. э.): «старое дерево скорее сломаешь, чем выпрямишь».

Менеджер по персоналу должен знать, что повышение уровня профессиональных навыков персонала приводит к росту конкурентоспособности организации в относительно стабильной внешней среде.

В то же время это явление затрудняет адаптацию объекта управления к требованиям нестабильной внешней среды.

Следовательно, в соответствии со сложившейся управленческой ситуацией уровень освоения навыков работниками должен быть не столько высоким, сколько оптимальным.

Более того, использование персонала с уровнем развития профессиональных навыков, превышающим требования ситуации, может приводить к увеличению числа «ошибок новичка», которые часто совершаются излишне квалифицированными работниками при попытке разнообразить слишком легкую и однообразную трудовую деятельность. Характерный пример подобного подхода к набору персонала — объявления, которые в СМИ распространяла компания McDonald’s в г. Москве, где говорилось, что лица, имеющие опыт работы в российских предприятиях общественного питания, «могут не беспокоиться». Недаром еще в начале нашей эры известный римский философ Дион Хрисостом (40—120) писал: «Учиться трудно, но еще труднее переучиваться».

Энергосбережение. Эффективность использования энергоресурсов

Энергосбережение сегодня является одним из приоритетных направлений политики и компаний, которые ориентированы на динамичное развитие, как в плане снижения издержек на собственное производство основной продукции, так и в соответствии с общей направленностью правительственных программ, направленных на снижение нагрузок на вырабатывающие мощности.

Энергосбережение является одной из важнейших задач для любого предприятия, которая особенно остро встала перед предприятиями сейчас, в период экономического кризиса.

Цены на энергоносители, поставляемые централизованно, постоянно растут. В себестоимости конечной продукции промышленных предприятий высока доля затрат на тепловую и электрическую энергию (в полтора два раза выше, чем в промышленно развитых странах), что негативно сказывается на конкурентоспособности товаров и оборудования, произведенного на отечественном производстве. Эффективное энергосбережение позволяет значительно снизить себестоимость продукции и, как следствие, повысить ее конкурентоспособность на рынках.

Но следует отметить, что энергосберегающие технологии достаточно слабо применяются предприятиями нашей страны. А между тем здесь скрывается эффективный инструмент по повышению эффективности деятельности любого предприятия, который может использоваться в целях повышения объема оборотных средств и снижения производственных издержек, высвобождая, таким образом, дополнительные средства, которые могут быть инвестированы в развитие компании. Ведь и сам кризис на производственных предприятиях, который начался задолго до сегодняшнего экономического кризиса, в числе прочих связан и с тем, что энергосбережению на большинстве промышленных предприятий не уделяется должного внимания. Основной причиной этого является, помимо общего технического состояния и низкой энергетической эффективности существующего на предприятиях оборудования, тот факт, что большинство промышленных предприятий было спроектировано и построено в расчете на использование практически бесплатной электрической и тепловой энергии, что на самом деле имело место во времена централизованного планирования экономики СССР. Но рыночная экономика диктует свои условия, и снижение себестоимости продукции предприятия напрямую зависит от его энергоэффективности.

Существует большое количество разнообразных методов повышения рационального использования имеющихся энергетических ресурсов и мощностей. И чем раньше предприятие начнет внедрять энергосберегающие технологии, тем быстрее оно ощутит положительный эффект от этих мероприятий, который будет выражен в конкретных финансовых показателях.

23.11.2009 принят федеральный закон № 261-ФЗ от 23.11.2009 г.

«Об энергосбережении и о повышении энергетической эффективности и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации». Закон ставит задачи по реализации мероприятий, направленных на снижение энергетических издержек, а именно:

• с 1 января 2010 г. бюджетное учреждение обязано обеспечить снижение в сопоставимых условиях объема потребленных им воды, природного газа, мазута, дизельного и иного топлива, тепловой энергии, электрической энергии в течение пяти лет не менее чем на пятнадцать процентов от объема, фактически потребленного им в 2009 г., каждого из указанных ресурсов с ежегодным снижением такого объема не менее чем на три процента;
• до 01 января 2011 г. собственники зданий, строений, сооружений и иных объектов, при эксплуатации которых используются энергетические ресурсы, обязаны завершить оснащение таких объектов приборами учета используемых воды, природного газа, тепловой энергии, электрической энергии, а также ввод установленных приборов учета в эксплуатацию;
• до 15 мая 2010 г. организации с участием государства, в т.ч. государственные и муниципальные учреждения, обязаны принять программы энергосбережения и повышения энергетической эффективности;
• организации с участием государства, в т.ч. государственные и муниципальные учреждения, обязаны организовать и провести первое энергетическое обследование до 31 декабря 2012 г., последующие энергетические обследования – не реже чем один раз каждые пять лет.

Энергосбережение как способ обеспечения растущей потребности в энергии и энергоресурсах в 2–5 раз выгоднее, чем строительство новых мощностей по производству тепловой и электрической энергии для тех же целей.

Для нашего населения неприемлем высокий темп роста внутренних цен на энергию и энергетическое сырье для поддержки и развития ТЭК, поскольку производительность труда и уровень его оплаты в несколько раз ниже, чем в наиболее развитых странах. Темпы роста цен не должны превышать темпы роста производительности труда. В противном случае в стране будет расти инфляция в той степени, в какой возрастает стоимость энергоносителей.

Разразившийся мировой экономический кризис, захвативший и Россию, придал особое значение деятельности по повышению энергоэффективности, поскольку каждый рубль, вложенный в производство высокоэффективного оборудования, создает в 8 раз больше рабочих мест, чем рубль, инвестированный в производство энергии.

Концепция энергоэффективного подъема экономики страны должна состоять из 4 частей:

• программы энергосбережения;
• стабилизации цен на энергоносители (для чего следует обеспечить доверие и взаимозависимость между производителями, потребителями и транзитёрами энергоресурсов);
• повышения роли атомной и нетрадиционной возобновляемой энергетики;
• разработки новых энергетических технологий.

В последние годы в нашей стране произошли радикальные изменения, которые требуют смены подходов и психологии, принятия принципиально новых решений. К важнейшим из них следует отнести: а) кардинальное изменение правового поля; б) продолжающуюся либерализацию в электроэнергетике и газовой отрасли; в) реализацию национальных проектов; г) появление глобального системного дефицита энергетических мощностей и пропускных способностей сетевого хозяйства; д) ограничения в поставках углеводородов.

Читать статью Заземление газового котла / газопровода

2. Эффективность использования энергоресурсов

Современные крупные предприятия заинтересованы в снижении себестоимости продукции для привлечения клиентов. А для снижения себестоимости должна пройти реорганизацию вся цепочка производства, проверена эффективность использования энергоресурсов. Это очень важно, поскольку при производстве используются различные энергоресурсы. Это может быть электроэнергия, теплоэнергия и прочие ресурсы. Для более эффективного их использования существуют разные методики.

В первую очередь необходимо решать психологическую проблему, которая является серьезной помехой к экономии электроэнергии, т. е., у работников нет заинтересованности в экономичном использовании ресурсов. Другой проблемой является неготовность руководителей предприятия осуществлять реорганизацию всего процесса производства для эффективного использования энергоресурсов.

Кроме того, неэффективное использование ресурсов ведет к аварийным ситуациям и снижению оборотов производства. В качестве реорганизации рекомендуется прежде всего сменить оборудование, которое устарело и потребляет большое количество электроэнергии. Современные технологические разработки позволяют внедрять отдельные узлы или агрегаты в существующее оборудование и сделать потребление электроэнергии экономичным.

Для эффективного использования энергоресурсов можно использовать следующие приемы – это создание новой отчетности по энергопотреблению, повышение квалификации сотрудников предприятия в сфере применения электроэнергии, разработка программ по снижению затрат электроэнергии, введение мониторинга затрат с использованием специальных компьютерных приложений. В целом, существует большое количество методов для эффективного использования энергоресурсов. Главное, чтобы руководители предприятий занялись данным вопросом и ежемесячно принимали новые решения и программы по эффективному использованию энергоресурсов.

Итак, процесс сокращения расходов энергоресурсов достигается разными путями:

• реорганизацией предприятия и всего производства;
• поэтапной реконструкцией процесса производства;
• определением потенциала энергосбережения;
• внедрением программ эффективного использования энергоресурсов;
• периодическим технологическим обследованием предприятий.

На крупных предприятиях, имеющих своих специалистов по энергосбережению, программы энергоаудита составляются собственными силами с привлечением экспертов из региональных центров энергосбережения. На мелких и средних предприятиях программы энергоаудита разрабатываются специалистами из региональных или республиканских центров энергосбережения. Эти программы должны иметь несколько этапов:

1 . Оценка потенциала энергосбережения. На данном этапе проводится детальное обследование энергопотребления всех крупных потребителей энергии, цехов и всего предприятия минимум за 5 лет, предшествующих обследуемому году. Данные обрабатываются на ЭВМ, и строятся математические модели энергопотребления. Последние необходимы для учета зависимости энергопотребления от производительности, температуры, качества сырья и т. д.

После обработки результатов обследования создаются базы данных, включающие следующую информацию:

• потребление основных энергоресурсов (топлива, электроэнергии, теплоты и воды), как абсолютное, так и удельное, отнесенное на единицу основных видов продукции;
• потребление основных энергоресурсов по аналогичным установкам, цехам и предприятиям данной отрасли промышленности в РФ и за рубежом (помогает установить положение с расходами энергоресурсов на анализируемом предприятии: хорошее, среднее, плохое, очень плохое);
• потенциал энергосбережения, выраженный в натуральном (кВт·ч, ГДж, т) и денежном исчислении;
• основные пути снижения расходов энергоресурсов на аналогичных отечественных и зарубежных предприятиях (способы достижения, величины затрат, сроки окупаемости и т. д.).

Часто контрольное обследование дает возможность выявить резервы получения немедленной экономии энергии (например, неправильная эксплуатация электрического освещения, низкая загрузка оборудования, большие тепловые и электрические потери и т. д.).

В большинстве случаев данные контрольного обследования необходимы для выработки стратегии экономии энергии.

1. Организация учета потребления энергоресурсов. Исследования показывают, что правильная организация учета энергопотребления позволяет экономить 5…10 % энергоресурсов без дополнительных мероприятий. Наилучший результат достигается при организации на предприятии энергоцентра, который содержит центральный компьютер с соответствующим программным обеспечением, сеть передачи данных об энергопотреблении и первичные приборы (счетчики и датчики). В зависимости от масштабов предприятия и величины энергопотребления должны подбираться указанные элементы энергоцентра. Так, для крупных предприятий (металлургических, химических, автомобильных) экономически целесообразно создание сложных и дорогостоящих энергоцентров. Для небольших предприятий подойдет относительно дешевый компьютер с простым программным обеспечением.

Таким образом, организация контроля за потреблением энергоресурсов является первым и важнейшим шагом к их рациональному управлению путем:

• выявления внутри предприятия цехов и участков, перерасходующих энергоресурсы;
• детальной проверки счетов, выставляемых предприятию энергоснабжающими организациями;
• выявления наиболее энергетически эффективных режимов работы оборудования и поддержания этих режимов в течение как можно большего отрезка времени;
• строгой количественной оценки эффективности различных энергосберегающих мероприятий в натуральном (ГДж, кВтч и т. п.) и денежном выражении.

2. Разработка и внедрение мероприятий по сокращению потребления ТЭР. Несмотря на различия в конструкциях промышленных установок и способах их эксплуатации, потенциальные возможности энергосбережения в них сходны. Они могут быть сгруппированы в следующие категории:

• стратегия эксплуатации и технического обслуживания;
• стратегия модернизации оборудования и технологических процессов;
• стратегия замены существующего оборудования на новое, менее энергоемкое, и внедрение новых технологий.

Последовательность, в которой расположены эти категории, соответствует возрастанию требуемых капиталовложений и сроков реализации этих мероприятий. Как уже отмечалось, прежде всего необходимо оценить потенциал энергосбережения. Определив потенциал энергосбережения, можно определить сумму, которую предприятию выгодно истратить на внедрение мероприятий по энергосбережению. Исходя из этого, разрабатывается программа энергосбережения. При составлении программы реализации мероприятий по энергосбережению следует учитывать следующие аспекты: во-первых, сначала должны реализовываться мероприятия первой категории, так называемые организационно-технические мероприятия, которые в большинстве своем не требуют никаких затрат (повышение уровня технического обслуживания и ремонта оборудования); вовторых, проработка финансового обеспечения программы (средства предприятия, банковский кредит, кредит под экономию энергоресурсов, частичное финансирование из фондов региональных и государственных программ энергосбережения, финансовая помощь от международных организаций и т. д.); в-третьих, контроль результативности выполнения программы. Например, за исходное состояние принимается текущее энергопотребление предприятия до начала выполнения программы энергосбережения. Затем, исходя из анализа существующих возможностей, устанавливаются контрольные цифры по сокращению энергопотребления на конец каждого из этапов выполнения программы энергосбережения. Важным аспектом реализации программы является проблема мотивации персонала предприятий на ее выполнение. Информация о программе энергосбережения должна быть в доступной форме доведена до всех участвующих в ней исполнителей. Все исполнители программы должны знать, что получат реальное вознаграждение при реализации ее этапов.

При разработке мероприятий по энергосбережению на ПП необходимо помнить, что имеются следующие направления экономии:

• экономия ТЭР путем совершенствования энергоснабжения;
• экономия ТЭР путем совершенствования энергоиспользования.

Данные мероприятия разрабатываются энергетиками. Основными из них являются:

3. Правильный выбор энергоносителей. Для каждого процесса необходим такой энергоноситель, который обеспечивает наибольший энергетический и экономический эффект. Например, для печей и нагревательных установок должны сравниваться прямое использование топлива и электронагрев; для кузнечно-прессового оборудования – электроэнергия, сжатый воздух и пар (если он имеется на предприятии). Вид энергоносителя выбирают, сопоставляя варианты и комплексно анализируя следующие факторы:

• требования со стороны технологии (изменение качества выпускаемой продукции, расход сырья и пр.);
• экономические различия в конструкции и условиях эксплуатации оборудования;
• затраты на сравниваемые энергоносители;
• наличие необходимого оборудования;
• необходимый период времени для осуществления замены оборудования;
• экономический эффект от использования ВЭР, затраты на экологические мероприятия.

Затраты по рассматриваемым вариантам определяют по выражению З = ЕК_П + И_П + Э_УДПЗ_УД.Э – ΣΔЗ_i,

где К_П – капитальные затраты на данную технологическую установку без учета затрат на установки использования ВЭР; И_П – эксплуатационные издержки без энергетической составляющей; Э_УД – удельный расход энергоресурсов; П – годовой выпуск продукции; З_УД.Э – приведенные удельные затраты на энергоносители; З_i – эффект от использования ВЭР.

Для действующих предприятий допускается оценка сравниваемых вариантов по действующим тарифам на энергию, если затраты на мероприятия покрываются из фонда предприятия.

1. Уменьшение числа преобразований энергии. Так как каждое преобразование энергии связано с потерями, то чем меньше последовательных преобразований претерпевает энергия, тем выше общий КПД. Экономически, например, целесообразна замена сжатого воздуха электроэнергией всюду, где это возможно по технологическим условиям.
2. Разработка рациональных схем энергосбережения. Схема энергосбережения завода – сложный комплекс, в котором взаимозависимы и часто взаимозаменяемы отдельные энергоносители. Разработка комплексной схемы энергоснабжения, увязанной с технологией и учитывающей технологически необходимые параметры всех энергоносителей, вскроет резервы экономии и покажет очередность их реализации.
3. Автоматизация энергоснабжающих установок. Сюда относятся такие мероприятия, как автоматизация отопительных агрегатов, бойлерных установок, подстанций и внедрение телеуправления и автоматического регулирования параметров энергии различных двигателей и агрегатов.
4. Повышение качества энергоресурсов. Любое изменение параметров энергоресурсов (давления, температуры, влажности, сернистости, зольности, качества электроэнергии и т. п.) приводит к ухудшению качества продукции и перерасходу энергоресурсов.

3. Планирование затрат на производство электрической и тепловой энергии энергоснабжающих организаций

Технологические и экономические особенности деятельности по централизованному теплоснабжению потребителей непосредственно связаны с ее предметом – тепловой энергией. Однако это не единственный фактор, который оказывает влияние на ее специфику. Реалии таковы, что суровые климатические условия России предопределяют зависимость ее населения от тепловой энергии, поскольку даже в средней полосе страны отопительный сезон длится около семи месяцев в году. Об этом же свидетельствует и тот факт, что в таком секторе экономики, как теплоснабжение, потребляется примерно 40 процентов энергоресурсов, используемых в стране, при этом более половины из них приходится на коммунально-бытовые нужды.

Нормативная база функционирования централизованной системы теплоснабжения в Российской Федерации прошла несколько стадий развития.

Российское дореволюционное законодательство не содержало норм, посвященных регулированию отношений по теплоснабжению и распространяющих свое действие на всю территорию страны. Объясняется это тем, что, как уже отмечалось, централизованных систем снабжения потребителей тепловой энергией до революции в России было сооружено очень мало, промышленные предприятия преимущественно имели свои индивидуальные котельные, а большинство жилых домов отапливалось с помощью дровяных печей.

Коренные изменения в российской экономике, начавшиеся в 90-е гг. XX в., с неизбежностью повлекли за собой значительные перемены во всех сферах жизни российского общества. Это также касается и отношений по снабжению потребителей тепловой энергией. Одной из составляющих государственной политики в области теплоснабжения России является формирование нового механизма управления этим сектором.

Отношения, связанные со снабжением тепловой энергией, обладают рядом особенностей, обусловливающих необходимость сохранения в ближайшей перспективе преимущественно государственного управления их развитием. К числу главных особенностей данного сектора экономики прежде все относятся его особая важность для обеспечения беспрепятственного, бесперебойного снабжения отечественных потребителей тепловой энергией, также монопольное положение субъектов этой деятельности.

Сооружение и эксплуатация тепловых энергоустановок, предназначенных для выработки тепловой энергии, а также тепловых сетей и систем теплопотребления требуют огромных затрат капитала, что делает совершенно невозможным проведение двух или трех параллельных друг другу систем теплоснабжения между одними и теми же пунктами. Кроме того, необходимо выделить и другие особенности в этом секторе экономики, в корне отличающие данную отрасль от других отраслей материального производства: неразрывность во времени процессов производства, передачи и потребления тепловой энергии, определяющая невозможность создания ее запасов; экономическая неэффективность передачи тепловой энергии на большие расстояния, что обусловливает создание только местных (локальных) ее рынков.

Себестоимость тепловой энергии – важнейший экономический показатель работы энергопредприятий; представляет собой совокупность затрат в денежном выражении овеществленного и живого труда в процессе производства на энергоснабжающих организациях.

Бухгалтерский учет затрат на производство и калькулирование фактической себестоимости поставляемой тепловой энергии имеет своей целью:

• установить по энергопредприятиям фактический уровень затрат по достоверным первичным документам на фактический объем производства энергии, ее передачи и сбыта (реализации);
• осуществить систематический контроль за соблюдением удельных расходов материальных и трудовых затрат и фондов заработной платы в натуральном и денежном выражении в размерах, не превышающих нормативных, в разрезе номенклатуры статей, предусмотренных планом;
• вскрывать имеющиеся резервы по сокращению затрат;
• выявлять результаты производственной деятельности энергопредприятий и их цехов, участков, служб и т. п.

В этих целях должно быть обеспечено единство показателей плана и учета по затратам на производство и калькулирование себестоимости энергии и затратам на ее передачу и распределение. В плане и учете должны применяться единые номенклатура и принципы группировки и распределения затрат.

Затраты на производство включаются в себестоимость тепловой энергии и ее передачи и распределения того месяца, к которому они относятся, независимо от времени оплаты (арендная плата и др.).

Особенностью методики калькулирования себестоимости в энергетике, отличной от методики калькулирования в других отраслях промышленности, является калькулирование полной себестоимости тепловой энергии на условиях франко-потребитель. Такое калькулирование обеспечивает полный учет всех расходов на производство и передачу тепловой энергии до потребителя и служит одним из критериев для рационального размещения как энергетических мощностей, так и крупных потребителей тепловой энергии.

Характер формирования себестоимости энергии на энергопредприятиях и в энергосистемах определяется четким делением затрат на переменные (топливо) и условно-постоянные (амортизация, зарплата и др.). Последние в основном не зависят от изменения объема производства и передачи энергии.

Переменные затраты характеризуют расход топлива на единицу продукции, а условно-постоянные – уровень затрат на единицу мощности; последние следует оценивать как по величине на единицу мощности, так и по величине на единицу продукции.

Калькуляция себестоимости тепловой энергии характеризует величину плановой и отчетной себестоимости тепловой энергии по технологическим стадиям производства и статьям затрат по абсолютной величине и на единицу продукции.

Объект калькуляции энергии для тепловых сетей – себестоимость передачи и распределения энергии.

Калькуляционной единицей является 1 Гкал полезно отпущенной тепловой энергии потребителям.

Тепловую систему можно разбить на три основных участка:

1. участок производства тепловой энергии (котельная);
2. участок транспортировки тепловой энергии потребителю (трубопроводы тепловых сетей);
3. участок потребления тепловой энергии (отапливаемый объект). Каждый из приведенных участков обладает характерными непроизводительными потерями, снижение которых и является основной функцией энергосбережения.

Потери тепловой энергии классифицируют на технологические; коммерческие; аварийные.

Данный показатель рассчитывается на предприятии на один отопительный сезон с учетом затрат на производство и климатических условий прошлого года. Процент потерь зависит от характера сетей, температурных графиков, давления, атмосферной температуры.

Рассмотрим каждый участок системы в отдельности:

1. Участок производства тепловой энергии.

Главным звеном на этом участке является котлоагрегат, функциями которого является преобразование химической энергии топлива в тепловую и передача этой энергии теплоносителю.

В котлоагрегате происходит ряд физико-химических процессов, каждый из которых имеет свой КПД. И любой котлоагрегат, каким бы совершенным он ни был, обязательно теряет часть энергии топлива в этих процессах.

Упрощенно схема этих процессов изображена на рис. 1.

На участке производства тепловой энергии при нормальной работе котлоагрегата, всегда существуют три вида основных потерь: с недожогом топлива и уходящими газами (обычно не более 18 %), потери энергии через обмуровку котла (не более 4 %) и потери с продувкой и на собственные нужды котельной (около 3 %). Указанные цифры тепловых потерь приблизительно близки для нормального ненового отечественного котла (с КПД около 75 %).

Рис. 1. Процесс производства тепловой энергии

Более совершенные современные котлоагрегаты имеют реальный КПД около 80…85 %, и стандартные потери у них ниже.

2. Потери тепла на участке его транспортировки к потребителю. Тепловая энергия, переданная в котельной теплоносителю, поступает в теплотрассу и следует на объекты потребителей. Величина КПД данного участка определяется следующим:

• КПД сетевых насосов, обеспечивающих движение теплоносителя по теплотрассе;
• потерями тепловой энергии по длине теплотрасс, связанными со способом укладки и изоляции трубопроводов;
• потерями тепловой энергии, связанными с правильностью распределения тепла между объектами-потребителями, т.н. гидравлической настроенностью теплотрассы;
• периодически возникающими во время аварийных и нештатных ситуаций утечками теплоносителя.

При разумно спроектированной и гидравлически налаженной системе теплотрасс удаление конечного потребителя от участка производства энергии редко составляет больше 1,5…2 км и общая величина потерь обычно не превышает 5…7 % потребителей тепла.

Наиболее существенными составляющими тепловых потерь в теплоэнергетических системах являются потери на объектах-потребителях. Наличие таковых не является прозрачным и может быть определено только после появления в теплопункте здания прибора учета тепловой энергии, т. е. теплосчетчика. Опыт работы огромного количества отечественных тепловых систем позволяет указать основные источники возникновения непроизводительных потерь тепловой энергии:

• потери в системах отопления, связанные с неравномерным распределением тепла по объекту потребления и нерациональностью внутренней тепловой схемы объекта (5…15 %);
• потери в системах отопления, связанные с несоответствием характера отопления текущим погодным условиям (15…20 %);
• в системах ГВС из-за отсутствия рециркуляции горячей воды теряется до 25 % тепловой энергии;
• в системах ГВС из-за отсутствия или неработоспособности регуляторов горячей воды на бойлерах ГВС (до 15 % нагрузки ГВС);
• в трубчатых (скоростных) бойлерах по причине наличия внутренних утечек, загрязнения поверхностей теплообмена и трудности регулирования (до 10…15 % нагрузки ГВС).

Общие неявные непроизводительные потери на объекте потребления могут составлять до 35 % от тепловой нагрузки.

Главной косвенной причиной наличия и возрастания вышеперечисленных потерь является отсутствие на объектах теплопотребления приборов учета количества потребляемого тепла. Отсутствие прозрачной картины потребления тепла объектом обусловливает вытекающее отсюда недопонимание значимости принятия на нем энергосберегающих мероприятий.

Читать статью Заземление серверной для ИТ-специалистов

Для расчета себестоимости продукции в теплоснабжающих организациях бухгалтерией (на основе первичной документации, оформленной в установленном порядке) формируются два документа: смета затрат и калькуляция себестоимости.

Плановая смета затрат формируется на основе нормативов затрат в плановом периоде, отчетная – по результатам учета за прошедший период.

Сметы составляются в целом по теплоснабжающему предприятию ежемесячно и с нарастающим итогом.

В смете затрат любой отрасли выделяются пять стандартных элементов, компоненты которых могут быть различны в зависимости от особенностей производства.

Для теплоснабжающих организаций смета составляется по следующим элементам затрат:

• материальные затраты, в состав которых входят:
  • затраты на приобретение со стороны сырья и материалов;
  • затраты на вспомогательные материалы;
  • плата за воду;
  • затраты на оплату услуг;
  • затраты на топливо;
  • затраты на покупную энергию;
  • ремонт хозяйственным способом;
  • ремонт подрядным способом;

  Смета затрат на производство продукции дает возможность определить суммарные затраты на производство продукции за определенный период.

  На основе калькуляции рассчитывается себестоимость единицы продукции, затраты распределяются между видами продукции и услуг. Методика калькулирования себестоимости позволяет разграничивать составляющие себестоимости не только по их экономическому содержанию, но и по направлению затрат; устанавливать фактический уровень затрат по каждой стадии производства и отдельным статьям калькуляции, а в сопоставлении с плановыми заданиями – выявлять отклонения. Изучение состава затрат на производство позволяет определить, из чего складываются затраты. Анализ структуры затрат позволяет установить тип производства, дать оценку рациональности такой структуры затрат, а также сделать выводы о необходимости и возможности ее изменения с целью изысканий путей снижения и увеличения прибыли.

  Анализ затрат на производство тепловой энергии производится с целью выявления отклонений; определения состава статей калькуляции, удельного веса каждого элемента статьи в общей сумме затрат на производство; изучения динамики за ряд лет; выявления факторов, вызвавших изменения в статьях затрат и повлиявших на себестоимость оказанных услуг.

  Планирование и учет себестоимости по статьям расходов необходимы для того, чтобы определить, под влиянием каких факторов сформировался данный уровень себестоимости, в каких направлениях нужно вести борьбу за ее снижение. Полная себестоимость складывается из “итого расходов по эксплуатации” и “внеэксплуатационные расходы”. Для анализа по каждой статье калькуляции определяется абсолютное отклонение. Затем определяют влияние объема и структуры производства на изменение полной себестоимости и выявляют экономию или перерасход.

  4. Стимулирование энергосбережения

  Стимулирование энергосбережения в учреждениях бюджетной сферы. Повышение энергетической эффективности – одно из наиболее приоритетных направлений деятельности, как на федеральном, так и на региональном и местном уровнях власти. Одновременно с данным процессом в стране идет реформа бюджетной сферы, в частности реформа учреждений.

  Ключевым правовым документом в области энергетической эффективности и энергосбережения является федеральный закон от 3 ноября 2009 г. № 261-ФЗ «Об энергосбережении и о повышении энергетической эффективности и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации». На федеральном, региональном и местном уровнях власти были приняты программы энергосбережения и повышения энергетической эффективности. Мероприятия, предусмотренные в программах для учреждений бюджетной сферы, можно условно разбить на три группы:

  • совершенствование учета потребления энергетических ресурсов;
  • изменение параметров зданий и сооружений, определяющих потребление энергетических ресурсов;
  • информационное обеспечение энергосбережения и стимулирование энергосбережения в текущей деятельности учреждений бюджетной сферы.

  Одновременно с программами повышения энергетической эффективности в РФ идет реформа бюджетной сферы, в частности реформа учреждений. Как известно, федеральный закон от 8 мая 2010 г. № 83-ФЗ направлен на совершенствование правового положения государственных (муниципальных) учреждений, повышение их самостоятельности, а также на увеличение эффективности предоставления государственных и муниципальных услуг при условии сохранения (либо снижения темпов роста) расходов бюджетов на их предоставление путем создания условий и стимулов для сокращения внутренних издержек учреждений и привлечения ими внебюджетных источников финансового обеспечения. В результате реформы существенно скорректирован правовой статус бюджетных учреждений, а также появился новый тип учреждения – казенное. Цель реформы – повышение эффективности деятельности государственных (муниципальных) учреждений. Таким образом, цели программ повышения эффективности расходов и реформы государственных (муниципальных) учреждений частично совпадают. В связи с этим целесообразно поставить вопрос о координации мероприятий реформы бюджетных учреждений и программ повышения энергетической эффективности.

  Наиболее эффективная координация возможна при реализации мероприятий программ повышения энергетической эффективности по информационному обеспечению и стимулированию энергосбережения государственными (муниципальными) учреждениями. Несмотря на то что эффект от пропаганды и стимулирования энергосбережения в краткосрочной и среднесрочной перспективе может быть меньше, чем от улучшения параметров энергетической эффективности зданий и сооружений, а также от совершенствования учета потребленных ресурсов, значимость изменения отношения к энергосбережению в текущей деятельности бюджетных учреждений трудно переоценить. Фактически указанные действия означают изменение психологии и отношения к проблеме энергосбережения, а в сочетании с пропагандой и обучающими мероприятиями обеспечивают постоянное внимание к проблеме энергосбережения в России.

  Стимулирование энергосбережения в учреждениях на всех уровнях власти может предусматривать поощрение руководителей и сотрудников учреждений, наиболее успешно внедряющих механизмы энергосбережения. Поощрение может носить материальный или нематериальный характер. По крайней мере в течение установленного переходного периода акцент целесообразно сделать на материальном стимулировании руководителей и сотрудников учреждений. В случае с образовательными учреждениями, по решению их руководства, определенные меры поощрения могут быть распространены на учащихся. Финансовой основой для материального стимулирования может стать экономия энергетических ресурсов, полученная учреждением в результате энергосбережения. Также можно рассмотреть вариант создания специализированного фонда стимулирования энергосбережения.

  Госзадание и энергоэффективность. Ключевым механизмом финансирования учреждений, за исключением казенных, финансирующихся на основе сметы, в ближайшее время станет субсидия на выполнение государственного (муниципального) задания. При расчете объема указанной субсидии необходимо учитывать в том числе и средства на содержание зданий. При расчете субсидии следует учесть фактический уровень энергетической эффективности зданий, использующихся учреждением, уровень спроса на услуги учреждения и, возможно, определенные климатические параметры. Фактически при расчете субсидии учреждению должны быть в неявном виде установлены «лимиты» потребления энергетических ресурсов, учитывающие состояние энергетической эффективности здания. Оцененные потребности в ресурсах не имеют обязательного значения для учреждения, они используются только для расчета субсидий.

  Для корректной оценки экономии энергетических ресурсов целесообразно выделить ключевые факторы, оказывающие влияние на потребление без изменения технических характеристик здания. К ним могут относиться характеристики спроса на услуги учреждения, а также определенные климатические и другие параметры. Набор ключевых параметров для каждого вида ресурсов должен быть свой. Оценка зависимости может быть проведена в том числе в виде линейной эконометрической модели.

  Бюджетным и автономным учреждениям субсидия выделяется на выполнение государственного (муниципального) задания. Следовательно, полученная экономия может быть без дополнительных согласований использована на другие цели в рамках выполнения государственных (муниципальных) заданий. Для казенных учреждений оценка экономии будет необходима для согласования изменений сметы и перераспределения ресурсов со статей оплаты коммунальных услуг на другие цели. В описанном подходе ключевое значение имеет корректный расчет расходов на оплату коммунальных услуг при определении размера субсидии учреждению. В случае завышенной оценки экономия будет достигнута практически без усилий со стороны сотрудников учреждения. В случае недооценки может возникнуть дефицит ресурсов, несмотря на проведение мероприятий по энергосбережению. Для того чтобы энергосбережение в деятельности государственных (муниципальных) учреждений было постоянной задачей, при расчете субсидии учреждению на очередной период, целесообразно не уменьшать автоматически ее размер на сумму полученной экономии, иначе энергосбережение будет невыгодно для учреждений.

  Следует также отметить, что мероприятия по энергосбережению в рамках учреждений не должны приводить к ухудшению качества предоставления государственных (муниципальных) услуг или нарушению действующих санитарных норм. В связи с этим стимулирование энергосбережения должно сопровождаться и контролем качества услуг.

  Энергосервисный контракт. Еще одной формой стимулирования энергосбережения в рамках государственных (муниципальных) учреждений может быть включение в государственное (муниципальное) задание элементов энергосервисного контракта. В этом случае необходимо в явном виде (в виде нормативного акта) утвердить методику расчета части субсидии, которая покрывает расходы на оплату коммунальных услуг, и зафиксировать фактическое потребление энергетических ресурсов на определенную дату. Далее, при расчете субсидии в течение определенного периода времени, размер субсидии на оплату коммунальных услуг и содержание здания корректировать только при изменении соответствующих тарифов. Одновременно государственное (муниципальное) учреждение берет на себя обязательства за счет собственных средств реализовать определенные мероприятия по энергосбережению, связанные с текущим ремонтом здания и оборудования. К таким мероприятиям могут быть отнесены замена ламп накаливания, замена определенного сантехнического оборудования и некоторые другие. Для реализации такого механизма требуется подписание отдельного соглашения между учредителем и бюджетным учреждением, регулирующего вопросы фиксации потребления ресурсов и определяющего круг мероприятий по энергосбережению. Достоинство предложенного механизма – отсутствие необходимости проводить специализированные конкурсные процедуры для привлечения специализированной организации. Однако объем финансирования мероприятий по энергосбережению в данном случае достаточно ограничен. Соответственно, экономия энергетических ресурсов в результате может быть относительно небольшой.

  Вне зависимости от формы стимулирования энергосбережения можно констатировать, что координация мероприятий реформы государственных (муниципальных) учреждений с мероприятиями программ энергосбережения и повышения энергетической эффективности способна обеспечить значительный синергетический эффект, существенно повысить эффективность расходов бюджетов всех уровней, а также уровень энергетической эффективности организаций бюджетной сферы на всех уровнях.

  Нормативно-правовое стимулирование. Нормативное воздействие осуществляется через экономические механизмы, через технологии проектирования и эксплуатации, через рыночные механизмы. Нормативно-правовое стимулирование устанавливает основы взаимоотношений субъектов, участвующих в процессе добычи, производства, передачи, транспортировки, распределения, потребления энергоресурсов и утилизации отходов. Этими субъектами являются:

  • органы государственной власти;
  • производители энергоресурсов;
  • потребители энергоресурсов;
  • транспортно-сервисные компании;
  • население;
  • органы местного самоуправления;
  • производители оборудования для добычи, производства, передачи и потребления энергоресурсов;
  • средства массовой информации.

  Нормативно-правовое стимулирование устанавливает:

  • границы разрешенного правового поля;
  • запрещенные способы, механизмы, технологии и акции.

  В странах Международного энергетического агентства (МЭА) реализуются следующие формы нормативно-правового регулирования:

  • введение и исполнение обязательных и добровольных стандартов энергоэффективности;
  • осуществление сертификации продукции, услуг и технологических процессов по критерию энергоэффективности.

  Главная роль стандартов энергоэффективности при эксплуатации зданий, также как и в сфере электробытовых приборов и оборудования, заключается в практическом закрытии потребительского рынка для зданий и моделей энергооборудования и приборов, не удовлетворяющих определенным нормативным параметрам энергоэффективности.

  Так, в Дании стандарты, основанные на показателях максимальной теплопотери зданий, были введены сразу после первого нефтяного кризиса и пересматривались в сторону ужесточения в 1977, 1982 и 1993 годах (стандарты 1993 г. предусматривали снижение потребности до 75 % от уровня 1982 г., а к 2005 г. – еще в 1,5 раза). При этом главное – ставится задача достигнуть этого результата без резкого повышения стоимости строительных материалов, оборудования и работ.

  Обязательные стандарты на электробытовое оборудование и приборы оказывают влияние на динамику энергоемкости коммунальнобытового комплекса.

  Добровольные стандарты во многих странах МЭА основаны на соглашении между властями и производителями конкретного типа машин и оборудования по их энергоэффективности. Сотрудничество и переговоры во многих случаях дают лучшие результаты, чем система принуждения. Пример: европейские страны – производители автомобилей (Германия, Франция, Италия, Испания, Великобритания) – установили добровольные стандарты удельного расхода топлива для различных типов автомобилей. Намеченные результаты (снижение удельного расхода на 10 %) были достигнуты раньше планируемой даты.

  Идеология сертификации в системе повышения энергоэффективности: путем заранее оговоренных процедур установить соответствие представленных устройств, приборов, технологических процессов нормам, стандартам энергоэффективности.

  5. Финансово-экономическое стимулирование

  1. 1. Цены на энергетические ресурсы и тарифы по их поставке. С одной стороны, они должны покрывать затраты ЭСО по производству и транспортировке энергоресурсов потребителям в договорных количествах, стандартного качества при заданном уровне надежности, безопасности и экономичности. С другой стороны, цены и тарифы призваны стимулировать энергосбережение, снижение потерь. Совместно с тарифами предусматривается применение системы «скидок-надбавок». Установление скидки к тарифу для энергоэффективных потребителей может быть осуществлено лишь за счет увеличения платы по другим, неэффективным, потребителям, которым устанавливается надбавка к тарифу. Скидка к тарифу поощряет потребителя дважды: экономится плата за неиспользованную часть энергоресурсов, а потребленная часть энергоресурса оплачивается по более низкой цене, чем плановая, за счет скидки. За период регулирования сумма скидок должна быть равна сумме надбавок. Большее увеличение суммы надбавок нарушает баланс поощрения и наказания, что приведет к снижению эффективности энергосбережения. Существенное значение имеет норматив, от которого отсчитывается скидка или надбавка. Норматив объективно должен отражать прогрессивный, но реально достижимый уровень энергопотребления на действующем энергетическом оборудовании.
     2. Льготное налогообложение – мощное средство стимулирования, осуществляемое органами государственной власти. Потребитель энергоресурсов получает налоговую льготу или налоговое освобождение на средства, инвестируемые в энергосберегающие проекты и на период реализации этих проектов. Для снижения ставки налога фиксированная сумма инвестиций вычитается из налогооблагаемой базы или определенная часть суммы инвестиций вычитается непосредственно из подоходного налога. В Германии владельцы индивидуальных зданий имеют право в течение 10 лет инвестировать 10 % суммы подоходного налога (до 40 тысяч марок на здание) в мероприятия по повышению их энергоэффективности.
     3. Дифференцированное налогообложение способствует сокращению чрезмерного потребления энергоресурсов. Ввод специального налога на углерод, содержащийся в различных видах органического топлива, позволил интенсифицировать создание нетрадиционных источников энергии в Дании, Норвегии, Нидерландах, Финляндии, Швеции.
     4. Финансовая поддержка государством энергосберегающих мероприятий потребителей в виде субсидий, грантов, ссуд – наиболее распространенная мотивация энергосбережения, покрывающая до 30…35 % капитальной составляющей инвестиционного проекта. Государством предоставляются инвестиционные гранты или прямые субсидии в виде фиксированной суммы или в виде доли от инвестиций (50×50 %), или выплат, пропорциональных объему сберегаемой энергии.
     5. Для реализации государственных программ поддержки во многих странах введены специальные критерии и приоритетные направления, которым должны соответствовать потребители, претендующие на получение бюджетных средств для энергосберегающих проектов:
        • в Австрии – повышение энергоэффективности жилого сектора;
        • Дании – инвестиционная активность в области энергосбережения предприятиями промышленной сферы и коммерческого сектора;
        • Финляндии – повышение эффективности теплоизоляции зданий;
        • Канаде – ускоренная амортизация ряда наименований энергосберегающего оборудования в промышленности и электроэнергетике;
        • во Франции – право ускоренной амортизации распространено на инвестиции в энергосберегающее оборудование.
     6. Предоставление льготных займов потребителям, проводящим энергосберегающие мероприятия.
     7. Проведение энергообследований дорого. Для их проведения используют финансовую поддержку государством, в основном в виде субсидий. В Дании, Финляндии осуществляется 100%-е субсидирование энергоаудита. В других странах − 50…80 %.
     8. Механизм компенсации средств, затраченных внешним инвестором как на энергообследования, так и на реализацию всего энергоэффективного проекта путем снижения уровня оплаты за использование энергоресурсов. Но и вложение собственных средств потребителя в проведение энергоаудита будет дополнительным стимулом для скорейшего внедрения мероприятий.
     9. Вложение собственных средств потребителя в специальные образовательные услуги в области энергосбережения для обучения персонала предприятий, специалистов фирм, экономистов, государственных чиновников, населения.
     10. Механизм взаимного стимулирования энергосбережения потребителей и ЭСО:
         • потребителю устанавливаются прогрессивные лимиты энергопотребления, и вся сверхлимитная энергия поставляется по рыночной цене, что стимулирует энергосбережение у потребителя;
         • для ЭСО устанавливается прогрессивный лимит отпуска энергии, и вся сверхлимитная энергия, отпускаемая потребителям, продается по цене, равной себестоимости, что стимулирует производителя.К информационным мерам относятся:
         • рекламные кампании, конкурсы, ярмарки, выставки, демонстрационные акции;
         • распространение передового опыта;
         • повышение квалификации персонала;
         • обучение.

     6. Ресурсосберегающие технологии

     Ресурсосбережение – совокупность мер по бережливому и эффективному использованию фактов производства (капитала, земли, труда). Обеспечивается посредством использования ресурсосберегающих и энергосберегающих технологий; снижения фондоёмкости и материалоемкости продукции; повышения производительности труда; сокращения затрат живого и овеществленного труда; повышения качества продукции; рационального применения труда менеджеров и маркетологов; использования выгод международного разделения труда и др. Способствует росту эффективности экономики, повышению ее конкурентоспособности.

     Ресурсосберегающие технологии – технологии, обеспечивающие производство продукции с минимально возможным потреблением топлива и других источников энергии, а также сырья, материалов, воздуха, воды и прочих ресурсов для технологических целей.

     Ресурсосберегающие технологии включают в себя использование вторичных ресурсов, утилизацию отходов, а также рекуперацию энергии, замкнутую систему водообеспечения и т. п.; позволяют экономить природные ресурсы и избегать загрязнения окружающей среды.

     Сегодня ресурсосбережение – одна из главных задач при разработке новых технологий и развитии любого производства.

     Согласно прогнозам 80-х гг., например, всё золото и серебро должно было закончиться через 20…30 лет, т. е. в самом начале настоящего столетия. Очевидно, человечество не стоит на месте: находятся новые места залегания полезных ископаемых, новые способы их добычи и использования, с одной стороны, с другой – создаются новые материалы и разрабатываются ресурсосберегающие технологии.

     Похожие записи:

     1. Как установить и подключить телефонную розетку
     2. Как работают уличные светильники на солнечных батареях?
     3. Какие режимы энергосбережения бывают на Android и какой лучше выбрать
     4. 4 вида безопасных обогревателей для деревянного дома: как выбрать подходящий?

     Источник https://enersb.ru/energosberezhenie/teoriya-motivacionnogo-kompleksa-trudovoj-deyatelnosti/

     Источник https://knowledge.allbest.ru/management/2c0a65625b2bd78a5c53b88521316c36_0.html

     Источник https://forumprorab.ru/elektrika/teoriya-motivacionnogo-kompleksa-trudovoj-deyatelnosti/

     Похожие записи:

     1. Золотые правила установки модульного оборудования от Schneider Electric
     2. Рабочее заземление
     3. Заземление электроустановок до 1000В по ПУЭ 7
     4. Подключение телефонной розетки: варианты, схемы, особенности